Table des matières

• 1.0 Résumé
• 2.0 Contexte de l'évaluation
• 3.0 Survol des programmes
• 4.0 Méthode
• 5.0 Constatations
  • 5.1 Pertinence
  • 5.2 Atteinte des résultats attendus
  • 5.3 Conception et exécution
• 6.0 Conclusions
• Annexe A : Modèles logique
• Annexe B : Échelle de préparation pour la gestion des actifs du PGAM
• Annexe C : Échelle d'évaluation de la maturité en réduction des émissions municipales de GES du PMIC
• Annexe D : Échelle d'évaluation de la maturité en adaptation aux changements climatiques
• Annexe E: Liste des municipalités et des projets qui figurent dans les études de cas
• Annexe F : Matrice d'évaluation
• Annexe G: Bibliographie

Liste des sigles

FCM – Fédération canadienne des municipalités

FAAC - Fonds d'atténuation et d'adaptation en matière de catastrophes

FTE – Fonds de la taxe sur l'essence

GES – Gaz à effet de serre

FMV – Fonds municipal vert

INFC – Infrastructure Canada

PGAM – Programme de gestion des actifs municipaux

PMIC – Programme Municipalités pour l'innovation climatique

1.0 Résumé

Survol des programmes

Dans le Budget de 2016, deux programmes ont été instaurés en vue de renforcer les capacités des municipalités en gestion des actifs et leur résilience aux changements climatiques. Le Programme de gestion des actifs municipaux (PGAM) est un programme de contributions de 110 millions de dollars d'une durée de huit ans (de 2016-2017 à 2023-2024)^{Note de bas de page 1} conçus pour soutenir l'amélioration des capacités^{Note de bas de page 2} de gestion des actifs municipaux.

Le programme Municipalités pour l'innovation climatique (PMIC) est un programme de contributions de 75 millions de dollars d'une durée de cinq ans (de 2016-2017 à 2021-2022) qui met l'accent sur l'intégration des considérations liées aux changements climatiques à la gestion des actifs et sur la réduction des émissions de gaz à effet de serre (GES).

La Fédération canadienne des municipalités (FCM) est responsable de l'exécution des deux programmes, ce qui comprend la sélection des projets et la conclusion d'accords avec les bénéficiaires retenus.

Objectif et portée de l'évaluation

L'évaluation couvre la période du 1er avril 2016 au 30 juin 2019. Elle portait sur la pertinence, l'atteinte des résultats, ainsi que la conception et l'exécution des deux programmes.

Principales constatations et conclusions

Pertinence

Les deux programmes concordent avec les priorités d'Infrastructure Canada (INFC) visant à gérer les infrastructures de manière plus durable selon des méthodes qui favorisent davantage la durabilité. Ils concordent également avec les priorités du gouvernement du Canada visant un environnement sain et le renforcement des municipalités.

Les besoins les plus courants soulevés par les parties prenantes des deux programmes sont la compréhension et la sensibilisation à la gestion des actifs et aux changements climatiques, ainsi que les ressources humaines et financières nécessaires pour répondre à ces besoins. Les activités des deux programmes sont appropriées pour répondre aux différents besoins des municipalités, qui varient selon leur taille.

Au Canada, le PGAM est le seul programme national qui offre des subventions, du soutien technique, de la formation et des activités de sensibilisation aux municipalités pour renforcer leurs capacités de gestion des actifs.

Complémentaire à d'autres programmes nationaux, le PMIC offre aux municipalités des subventions pour des projets d'immobilisation, des subventions de soutien au personnel et des activités de formation et de sensibilisation sur l'adaptation aux changements climatiques et leur atténuation, en plus d'accroître et de faciliter la collaboration entre municipalités.

Progrès vers l'atteinte des résultats

Dans l'ensemble, les cibles de rendement du PGAM et du PMIC ont été dépassées pour les résultats immédiats et l'atteinte de résultats intermédiaires progresse, tout comme la contribution aux résultats attendus par INFC.

Conception et exécution

Le PGAM et le PMIC sont conformes aux meilleures pratiques reconnues à l'échelle internationale en matière de gestion des actifs et d'amélioration des capacités sur le plan de la résilience face aux changements climatiques.

L'approche de conception et d'exécution par des tiers du PGAM et du PMIC s'est montrée efficace. La FCM a été en mesure d'exécuter les programmes à des coûts de fonctionnement avantageux.

L'analyse comparative entre les sexes plus (ACS+) sert à évaluer les répercussions des politiques, des programmes ou des initiatives sur les personnes en fonction de différents facteurs identitaires, comme la race, l'ethnicité, la religion, l'âge et les handicaps de nature physique ou mentale. Au lancement des deux programmes en 2016, les exigences du gouvernement en matière d'ACS étaient respectées. L'ACS+ plus a également été incluse au processus de renouvellement du PGAM en 2019. Bien qu'aucune exigence n'ait été formulée à cet égard à la suite des analyses, la FCM a pris en compte l'inclusion de diverses communautés dans l'exécution de ses programmes.

Dans l'ensemble, les résultats de l'évaluation ont été positifs et aucune recommandation n'a été formulée à la suite de celle-ci. Par conséquent, aucune action n'est requise.

2.0 Contexte de l'évaluation

Conformément à la Politique sur les résultats de 2016 du Secrétariat du Conseil du Trésor, la présente évaluation vise à évaluer la pertinence, les progrès vers l'atteinte des résultats, ainsi que la conception et l'exécution du PGAM et du PMIC.

Elle couvre la période du 1^er avril 2016 au 30 juin 2019. Pour le volet de l'atteinte des résultats attendus, des projets financés depuis le lancement des programmes en janvier 2017 jusqu'à la fin juin 2019 ont été évalués.

3.0 Survol des programmes

Dans le cadre du Budget de 2016, le gouvernement du Canada a lancé deux nouveaux programmes complémentaires : Le PGAM, qui vise le renforcement des capacités de gestion des actifs, et le PMIC, qui vise l'intégration des considérations liées aux changements climatiques à la gestion des actifs.

Program de gestion des actifs municipaux

Le PGAM est un programme de contributions de 110 millions de dollars d'une durée de huit ans (2016-2017 à 2023-2024)^{Note de bas de page 1} conçu pour soutenir l'amélioration des capacités^{Note de bas de page 2} et la formation en gestion des actifs des municipalités, afin qu'elles adoptent de meilleures pratiques de gestion des actifs, utilisent des données fiables et prennent des décisions éclairées pour leurs investissements dans les infrastructures.

Le programme vise principalement à améliorer les pratiques de gestion des actifs des municipalités et à faciliter la collaboration en gestion des actifs partout au pays en offrant du :

1. Financement à des administrations municipales, à des collectivités autochtones et à des organismes ou des conseils du secteur public pour la réalisation de projets de gestion des actifs (évaluations de la gestion des actifs, plans, politiques et stratégies de gestion des actifs, etc.);
2. Financement à des organisations partenaires, à des organismes à but non lucratif, à des organisations non gouvernementales, à des associations municipales provinciales et territoriales, à des communautés de praticiens et à des organismes nationaux (comme le Canadian Network of Asset Managers) pour leur permettre d'offrir des activités de renforcement des capacités.

Grâce aux activités de sensibilisation, du soutien technique, de vulgarisation et de mobilisation des connaissances du PGAM, les élus et employés municipaux comprennent mieux l'importance des pratiques de gestion des actifs. Accroître la sensibilisation devrait permettre d'accroître les capacités de gestion des actifs et, par le fait même, d'améliorer les compétences en gestion des actifs et en collecte de données.

Selon la théorie de ce programme, les municipalités devraient, à moyen terme, améliorer leurs pratiques de gestion et d'analyse des données et, ainsi, renforcer leurs capacités de gestion des actifs. Ensuite, grâce à leurs pratiques de gestion des actifs plus rigoureuses, les municipalités devraient, à long terme, prendre des décisions stratégiques pour les investissements dans le fonctionnement et l'entretien des infrastructures. L'augmentation des investissements stratégiques devrait améliorer la qualité des services d'infrastructures publiques pour les Canadiens, en faveur des résultats économiques, sociaux et environnementaux à long terme d'INFC. Pour en savoir plus sur la théorie du programme, consultez le modèle logique du PGAM à l'annexe A.

Pour faciliter l'évaluation des progrès accomplis vers l'atteinte des résultats attendus à court terme mentionnés ci-dessus, l'échelle de préparation pour la gestion des actifs, un outil d'auto-évaluation pour le PGAM, a été mise au point. Elle permet d'évaluer les progrès réalisés par les municipalités pour cinq compétences. Chaque domaine de compétence comporte cinq niveaux, qui forment une échelle progressive. Chaque niveau se divise en trois secteurs de résultat, comme indiqué à l'annexe B.

Programme Municipalités pour l'innovation climatique

Le PMIC est un programme de contributions de 75 millions de dollars d'une durée de cinq ans (de 2016-2017 à 2021-2022) conçu pour améliorer à l'échelle locale la prise de décision et les investissements liés aux infrastructures et aux changements climatiques. Le PMIC vise principalement la réduction des GES, l'adaptation locale aux changements climatiques et leur atténuation, ainsi que l'intégration des considérations relatives aux changements climatiques dans les pratiques de gestion des actifs des administrations locales et municipales, des collectivités autochtones, des organismes ou des conseils du secteur public et des organismes canadiens non gouvernementaux à but non lucratif au moyen : ^{Note de bas de page 3}

1. d'activités de sensibilisation (comme des webinaires, des ateliers de formation et des présentations lors de conférences et d'événements) offertes aux représentants et aux élus municipaux;
2. de financement direct aux municipalités pour des plans, des études sur le fonctionnement, des études de faisabilité et des projets d'investissement/essentiels;
3. 3) de subventions aux partenaires pour l'adaptation aux changements climatiques pour qu'ils offrent du soutien technique. L'offre de soutien technique et de formation s'appuie sur l'expérience qu'a acquise la FCM dans le cadre de l'exécution du Fonds municipal vert (FMV) et du programme Partenaires dans la protection du climat. ^{Note de bas de page 4}

Grâce aux activités de sensibilisation, de soutien technique, de vulgarisation et de mobilisation des connaissances du PMIC, les élus et les employés municipaux devraient mieux comprendre l'importance de s'engager à réduire les GES et à améliorer la résilience aux changements climatiques. Ils devraient également être mieux à même d'intégrer les considérations relatives aux changements climatiques à la gestion des actifs et de tirer parti du soutien pour améliorer leurs pratiques grâce aux réseaux consolidés.

À moyen terme, les municipalités devraient développer leurs réseaux de collaboration et adopter de meilleures pratiques pour réduire les émissions de GES et renforcer leur résilience aux changements climatiques. À long terme, les municipalités devraient également être en mesure de prendre des mesures plus efficaces pour atténuer les émissions de GES et développer des infrastructures résilientes aux effets futurs prévus des changements climatiques. Ces investissements devraient appuyer les résultats économiques, sociaux et environnementaux visés par INFC tout en aidant le Canada à atteindre ses cibles globales de réduction des GES et à développer des projets d'infrastructure durables. Pour en savoir plus sur la théorie du programme, consultez le modèle logique du PMIC à l'annexe A.

Pour faciliter l'évaluation des progrès vers l'atteinte des résultats intermédiaires du PMIC, deux échelles d'évaluation de maturité ont été mises au point pour la réduction des émissions de GES (annexe C) et l'adaptation aux changements climatiques (annexe D). Elles permettent aux bénéficiaires du programme d'autoévaluer leurs progrès. Les municipalités sont tenues de s'autoévaluer à l'aide de l'échelle au début et à la fin de leur initiative dans chacune des compétences. Chacune des trois compétences est subdivisée en cinq niveaux ou étapes, en partant du concept jusqu'à l'amélioration continue. Les résultats de chaque étape indiquent ce que les municipalités doivent réaliser avant de passer au niveau suivant, comme le montrent les annexes C et D.

Gestion du PGAM et du PMIC

En janvier 2017, INFC et la FCM ont conclu un accord de contribution décrivant les conditions selon lesquelles la FCM doit exécuter le PGAM et le PMIC au nom d'INFC. La FCM est responsable de l'exécution des deux programmes, incluant la sélection des projets et la conclusion d'accords avec les bénéficiaires retenus. Toutes les municipalités canadiennes sont admissibles aux deux programmes, même celles qui ne paient pas de cotisation à la FCM.

La FCM a suivi un processus en trois phases pour concevoir et mettre en œuvre les deux programmes :

• La phase de création (de septembre 2016 à avril 2017) consistait à suivre les Lignes directrices sur la conception fournies par INFC et à mener des consultations avec diverses parties prenantes afin de connaître leur avis avant la conception définitive et la préparation du plan de mise en œuvre du programme;
• La phase de mise en œuvre (du 1er avril 2017 au 31 mars 2021 pour le PMIC et au 31 mars 2024 pour le PGAM) consiste à réaliser les activités du programme;
• La phase de compte rendu des résultats aura lieu après la phase de mise en œuvre. Il s'agit de terminer les activités, de préparer un rapport final pour chaque programme et de clore les programmes.

INFC is the administrator of both programs and oversees its implementation via the Agreement Management Committee In addition to the Agreement Management Committee, each program has its own additional governance structure, as outlined in Figure 1 and 2.

Figure 1 : Structure de gouvernance du PGAM

Description du texte pour l'image 3

Cette figure montre la structure de gouvernance du PGAM.

Le PGAM est régi par la structure de gouvernance suivante :

• Comité de gestion de l'entente : supervise la mise en œuvre des modalités de l'accord de contribution du PMIC et l'exécution du programme. Il est composé de représentants d'Infrastructure Canada et de la FCM.
• Comité directeur du programme : définit l'orientation stratégique et traite toute question importante susceptible d'avoir une incidence sur la mise en œuvre des activités. Ses représentants comprennent des employés d'Infrastructure Canada, des élus municipaux de la FCM et des intervenants.
• Groupe de travail technique : fournit des conseils techniques et spécialisés afin de soutenir une mise en œuvre efficace et efficiente du programme. Ses membres sont reconnus pour leurs compétences techniques ou financières.

Figure 2 : Structure de gouvernance et de gestion du PMIC

Description du texte pour l'image 3

Cette figure montre la structure de gouvernance du PMIC.

Le PMIC est régi par la structure de gouvernance suivante :

• Comité exécutif de la FCM : sur avis du conseil du Fonds municipal vert, prend des mesures relativement aux points relevant du mandat du conseil, conformément à l'accord de contribution du PMIC.
• Comité de gestion de l'entente : supervise la mise en oeuvre des modalités de l'accord de contribution du PMIC et l'exécution du programme. Il est composé de représentants d'Infrastructure Canada et de la FCM.
• Conseil du Fonds municipal vert : définit l'orientation stratégique et traite toute question importante susceptible d'avoir une incidence sur la mise en œuvre du programme. Il est composé d'élus municipaux, d'intervenants du secteur privé, d'universitaires et de représentants d'organisations non gouvernementales. Comité d'examen par les pairs : fournit un examen et une évaluation techniques des propositions de financement. Le comité d'évaluation par les pairs et le conseil du Fonds municipal vert sont représentés par des associations provinciales et territoriales, des municipalités et des experts techniques.
• Comité d'examen par les pairs : fournit un examen et une évaluation techniques des propositions de financement. Le comité d'évaluation par les pairs et le conseil du Fonds municipal vert sont représentés par des associations provinciales et territoriales, des municipalités et des experts techniques.
• Personnel et secrétariat du programme : Le PMIC est géré au quotidien par le secrétariat du programme, qui est dirigé par un directeur de programme, lequel travaille en collaboration avec les unités du Fonds municipal vert de la FCM mises à profit.

4.0 Méthodologie

Un assortiment de sources de données qualitatives et quantitatives a été utilisé pour l'évaluation. Les renseignements recueillis ont été validés par de multiples sources de données afin de garantir l'exactitude des données présentées et de minimiser les biais possibles. Voici une synthèse des sources de données utilisées dans le cadre de cette évaluation.

Examen de documents

L'examen de documents a permis de vérifier la concordance du programme avec les priorités d'INFC et du gouvernement du Canada, d'éclairer les besoins cernés en matière de renforcement des capacités de gestion des actifs et de planification de la résilience aux changements climatiques et d'appuyer l'évaluation des progrès réalisés en vue de l'atteinte des résultats attendus au moyen des rapports annuels des programmes.

Les données probantes ont été recueillies à partir de divers documents comme des lettres de mandat de ministres, des plans et des rapports sur les résultats ministériels, les profils de renseignements sur les programmes, les plans de mise en œuvre des programmes de la FCM et les rapports annuels sur l'état d'avancement des programmes. Une analyse des renseignements sur d'autres programmes nationaux qui soutiennent le renforcement des capacités des municipalités en matière de gestion des actifs et de résilience aux changements climatiques a également été réalisée.

L'examen des documents n'a pas fourni suffisamment de renseignements sur les autres programmes nationaux de renforcement des capacités pour permettre de comprendre pleinement tous ces programmes, leurs activités et leurs similitudes et différences avec le PGAM et le PMIC. Même si les autres programmes nationaux ont été abordés lors des entretiens, les personnes interrogées arrivaient difficilement à en nommer et, si elles y arrivaient, elles avaient peu de détails à donner.

Examen de données

Les bases de données propres aux programmes et des sources de données externes ont été utilisées pour l'évaluation. Pour le volet des progrès réalisés en vue de l'attente des résultats de l'évaluation, des données sur le rendement fondées sur les cadres de mesure du rendement du PGAM et du PMIC ont été recueillies dans les bases de données sur les programmes d'INFC et de la FCM.

Ont également été utilisées des données tirées de l'Enquête sur les infrastructures publiques essentielles du Canada, qui a été élaborée par INFC et Statistique Canada et menée à l'été 2016 auprès de municipalités. Cette enquête a permis d'obtenir des renseignements sur le stock, l'état et le rendement des actifs en matière d'infrastructures publiques essentielles au Canada. Les infrastructures publiques essentielles du Canada sont réparties en neuf classes d'actifs : les routes, les tunnels et les ponts; l'eau potable; les eaux usées; les eaux pluviales; le transport en commun; les installations culturelles; sportives et de loisirs et le logement social et abordable. L'enquête a permis d'identifier les municipalités qui ont déclaré posséder un plan de gestion des actifs avant de recevoir des fonds du PGAM.

Les données examinées présentaient toutefois deux lacunes.

Premièrement, au mois de juin 2019, peu d'évaluations finales (n = 22) avaient été réalisées, car la plupart des projets étaient encore en cours de réalisation. Cette lacune était prévisible compte tenu du moment de l'évaluation et a été prise en compte lors de la conception de la portée et des questions de l'évaluation.

Deuxièmement, l'Enquête sur les infrastructures publiques essentielles du Canada n'a pas été menée auprès de toutes les municipalités qui reçoivent un financement du PGAM et les données permettant d'illustrer les progrès réalisés par les municipalités entre 2016 et 2019 ne seront pas disponibles avant l'été 2020. Enfin, l'enquête n'a pas permis de recueillir de données relatives aux pratiques de gestion des actifs au-delà des plans ou de la qualité des plans. Des renseignements connexes ont également été recueillis à partir d'autres sources de données, comme un examen de documents, des données sur les programmes et des entretiens, afin d'atténuer cette lacune.

Analyse documentaire

L'analyse documentaire visait la conception et la mise en œuvre des programmes, principalement les caractéristiques des approches efficaces de conception et de mise en œuvre de programmes par des tiers. Elle englobait aussi les pratiques exemplaires liées à la conception et à la mise en œuvre par des tiers de programmes similaires de renforcement des capacités de gestion des actifs et de planification de la résilience aux changements climatiques à l'échelle internationale. Les pratiques exemplaires aux États-Unis, en Australie, en Nouvelle-Zélande, au Royaume-Uni et aux Pays-Bas ont été analysées. Des analyses ont également été menées sur d'autres programmes gouvernementaux et non gouvernementaux du Canada qui soutiennent le renforcement des capacités des municipalités en matière de gestion des actifs et de résilience aux changements climatiques et l'efficacité des partenariats d'exécution de programmes par des tiers.

Les documents consultés étaient approfondis, mais peut-être pas exhaustifs. L'équipe d'évaluation a consulté des experts internationaux (voir la section Entretiens ci-dessous) qui ont pu apporter des renseignements complémentaires sur les questions d'évaluation et cerner les ressources primordiales pour atténuer cette possible lacune.

Entretiens

Au total, 45 entretiens ont été menés avec des informateurs clés (personnel d'INFC et de la FCM, membres du comité de gouvernance, partenaires de mise en œuvre et municipalités) pour recueillir des renseignements sur les besoins, les facteurs qui ont nui aux progrès vers l'atteinte des résultats, ainsi que la conception et l'exécution des programmes. Les entretiens ont eu lieu après qu'une analyse du manque de données ait été menée pour garantir que les questions d'entretien aident à pallier les manques relevés pour d'autres sources de données.

Des entretiens ont également été menés avec des organisations internationales quant aux pratiques exemplaires à adopter pour la conception et l'exécution des programmes, ainsi qu'aux résultats obtenus dans leurs pays respectifs. Pour le PGAM, des organisations non gouvernementales qui soutiennent les capacités de gestion des actifs au Japon, en Australie et en Afrique du Sud ont été interrogées. Une organisation non gouvernementale internationale de l'Amérique du Sud a été interrogée pour le PMIC.

Les entretiens peuvent être source de malentendus au sujet des renseignements. Afin d'éviter les problèmes de la sorte, les informateurs clés ont pu valider les notes pour en confirmer l'exactitude.

Études de cas

Dans le cadre des dix études de cas réalisées pour cette évaluation, les documents propres aux projets ont été examinés et des entretiens ont été menés avec des représentants municipaux afin d'évaluer les progrès réalisés en vue de l'atteinte des résultats finaux. Les études de cas ont été sélectionnées, dans la mesure du possible, en fonction des régions (c'est-à-dire l'Ouest, le Centre et l'Est du Canada). Pour en savoir plus sur les études de cas, veuillez consulter l'annexe E.

Pour de plus amples renseignements sur la méthode d'évaluation, y compris les questions d'évaluation, les indicateurs et les méthodes de collecte de données utilisées, veuillez consulter la matrice d'évaluation à l'annexe E.

5.0 Constatations

La section suivante présente les constatations relatives à la pertinence, aux progrès vers l'atteinte des résultats attendus, ainsi qu'à la conception et à la mise en œuvre du PGAM et du PMIC.

5.1 Pertinence

Cette section décrit la mesure dans laquelle les deux programmes concordent avec les priorités d'INFC et du gouvernement du Canada, ainsi que la façon dont chacun de ces programmes a aidé les municipalités à répondre à leurs besoins en renforcement des capacités.

Constatation 1 : Les deux programmes concordent avec les priorités d'INFC et du gouvernement du Canada.

Concordance avec la priorité d'INFC visant à ce que les infrastructures publiques soient gérées de manière plus durable

Les gouvernements municipaux possèdent et entretiennent près de 60 % des infrastructures publiques (routes et autoroutes, transport en commun, eau potable et actifs de gestion des déchets, etc.) et exercent ainsi une influence sur plus de 50 % des émissions de GES, la principale cause du réchauffement climatique.^{Note de bas de page 5}

Selon le Bulletin de rendement des infrastructures canadiennes de 2016 sur l'infrastructure, un tiers de l'infrastructure municipale est dans un état passable, médiocre ou très médiocre, ce qui augmente le risque d'interruption du service. Le nombre d'événements liés aux changements climatiques est en hausse. Ainsi, selon l'examen des documents et les entretiens, il faut adopter une approche stratégique et durable qui tient compte des considérations liées aux changements climatiques pour la gestion des infrastructures existantes.

En appliquant les principes de gestion des actifs, les administrations locales peuvent intégrer stratégiquement la durabilité des infrastructures existantes, la croissance future et la résilience aux changements climatiques dans leur processus de planification pour améliorer la qualité des services et permettre une gestion plus durable des infrastructures publiques.

Concordance avec les priorités d'INFC visant à accroître la capacité à réduire les émissions de GES et à s'adapter aux changements climatiques

Le PMIC concorde avec la priorité d'INFC visant à réduire les émissions de GES et à rendre les municipalités résilientes, prêtes à faire face aux effets des changements climatiques en les aidant à mieux intégrer les considérations relatives aux changements climatiques dans leurs plans de gestion des actifs.

Concordance avec les priorités du gouvernement du Canada en matière de croissance économique, de protection de l'environnement et de renforcement des collectivités

Les recherches faites dans les dix dernières années indiquent un fort lien de causalité et d'interdépendance entre les investissements dans les infrastructures publiques adéquates qui fonctionnent bien, l'amélioration du développement économique et le renforcement des collectivités. Par exemple, il est difficile d'attirer et de retenir des travailleurs qualifiés dans une collectivité qui ne dispose pas d'une infrastructure sociale convenable (comme le logement). En même temps, les initiatives de développement économique pourraient avoir des retombés sur la qualité de vie, ainsi que générer des revenus à investir dans l'infrastructure sociale.

Le PMIC concorde avec le Cadre pancanadien sur la croissance propre et les changements climatiques visant à réduire les émissions de GES et à renforcer la résilience aux changements climatiques.

Constatation 2 : Les besoins les plus courants soulevés par les parties prenantes des deux programmes sont la compréhension et la sensibilisation à la gestion des actifs et aux changements climatiques, ainsi que les ressources humaines et financières nécessaires à ces besoins. Les activités du PGAM et du PMIC ont bien répondu aux différents besoins des municipalités, qui varient selon leur taille.

Les besoins des municipalités varient selon leur taille

L'évaluation a révélé que les besoins en activités offertes par les deux programmes diffèrent selon la taille des municipalités. Dans le cas du PGAM, les petites municipalités jouissent généralement d'une plus grande souplesse et marge de manœuvre côté planification et mise en œuvre, car leur structure organisationnelle comporte souvent moins d'intervenants et de services. Les municipalités de grande taille, en revanche, ont plus de mal à coordonner les efforts entre la multitude d'intervenants différents, à élaborer des plans intégrés dans tous les secteurs et à les tenir à jour.

Cependant, les municipalités de grande taille qui participent au PGAM sont plus susceptibles de disposer de suffisamment de ressources et de personnel, alors que le manque de ressources est l'obstacle auquel plusieurs des petites et moyennes municipalités sont le plus couramment confrontées. Nombre d'entre elles ne disposent pas de ressources professionnelles ou financières nécessaires pour intégrer et maintenir des activités et des procédures supplémentaires de gestion des actifs ou de lutte contre les changements climatiques dans leurs opérations. L'enquête sur les infrastructures publiques essentielles du Canada de 2016 met en évidence ces différences, indiquant que 62 % des municipalités de grande taille, 56 % des municipalités de taille moyenne et 35 % des municipalités de petite taille ont affirmé avoir mis en place un plan officiel de gestion des actifs.

Gestion des actifs

Toujours selon l'enquête, 62 % des propriétaires d'actifs n'avaient pas de plan de gestion des actifs documenté. Le manque de ressources tant financières (financement suffisant et durable) qu'humaines (personnel qui possède les connaissances et la capacité technique nécessaires pour soutenir la planification et la mise en œuvre de la gestion des actifs, la formation et les outils) des municipalités est toujours l'un des principaux obstacles à l'uniformité des pratiques de gestion des actifs dans tout le pays. Voici d'autres besoins identifiés : sensibilisation et connaissances des administrations municipales au sujet de la gestion des actifs et maintien de celles-ci; vision à long terme et approche coordonnée de la gestion des actifs à tous les ordres de gouvernement; approche coordonnée de l'exécution de la gestion des actifs reposant sur les réseaux de collaboration et les expériences dans différentes juridictions au Canada.

Comme le montre la figure 3, d'après les données sur les programmes, les municipalités de petite taille risquent davantage de ne pas avoir de plan de gestion des actifs que les municipalités de grande taille.

Figure 3 : Pourcentage de municipalités ayant participé à l'Enquête sur les infrastructures publiques essentielles du Canada et ayant reçu un financement dans le cadre du PGAM selon la présence d'un plan de gestion des actifs

Source : Enquête sur les infrastructures publiques essentielles du Canada et base de données de la FCM sur le programme

Description du texte pour l'image 3

Cette figure montre le pourcentage de municipalités ayant participé à l'Enquête sur les infrastructures publiques essentielles du Canada et ayant reçu un financement dans le cadre du PGAM selon la présence d'un plan de gestion des actifs.

La répartition s'établit comme suit :

• Municipalités de petite taille : 43 % des municipalités ont un plan de gestion des actifs, alors que 57 % n'en ont pas.
• Municipalités de taille moyenne : 61 % des municipalités ont un plan de gestion des actifs, alors que 39 % n'en ont pas.
• Municipalités de grande taille : 93 % des municipalités ont un plan de gestion des actifs, alors que 7 % n'en ont pas.

L'objectif du PGAM était de cibler précisément les municipalités de petite taille qui ont généralement plus de difficultés à mettre en place un plan de gestion des actifs. Selon les données sur le programme, 76 % des demandes de financement approuvées concernaient des municipalités de moins de 5 000 habitants. Comme le montre la figure 4, la majorité des demandes de financement pour les petites et moyennes municipalités concernaient différentes catégories d'activités, ce qui confirme la constatation selon laquelle les petites municipalités sont confrontées à plusieurs obstacles interreliés pour la gestion de leurs actifs.

Figure 4 : Nombre de subventions accordées aux municipalités par sous-catégorie etselon leur taille

Source: Base de données de la FCM sur le programme

Description du texte pour l'image 3

La figure 4 montre le nombre de financements directs du PGAM par sous-catégorie, selon la taille des municipalités.

Nombre de demandes pour lesquelles une subvention municipale a été accordée :

Sous-catégorie multiple (comprend la gestion des actifs, la collecte de données et autres)

• Municipalités de petite taille : 315
• Municipalités de taille moyenne : 77
• Municipalités de grande taille : 15

Collecte de données et rapports

• Municipalités de petite taille : 60
• Municipalités de taille moyenne : 22
• Municipalités de grande taille : 4

Plans, politique et stratégie de gestion des actifs

• Municipalités de petite taille : 36
• Municipalités de taille moyenne : 14
• Municipalités de grande taille : 0

Évaluations du système de gestion des actifs

• Municipalités de petite taille : 14
• Municipalités de taille moyenne : 2
• Municipalités de grande taille : 0

Formation et développement organisationnel

• Municipalités de petite taille : 3
• Municipalités de taille moyenne : 2
• Municipalités de grande taille : 0

L'évaluation a montré que les différentes activités du PGAM permettaient de répondre aux différents besoins qui varient selon la taille des municipalités.

En ce qui concerne la répartition géographique, le nombre de projets du PGAM à travers le pays est, somme toute, proportionnel à la population de chaque province et territoire. Les exceptions notables sont la Saskatchewan et le Nouveau-Brunswick, qui ont enregistré un nombre élevé de projets par rapport à leur population. De plus, le Québec a enregistré une proportion assez faible de projets en cours compte tenu de sa population, explicable par le lancement du programme plus tard dans cette province.

Comme le montre la figure 5, la majorité des demandes approuvées (93 %) concernaient le volet de financement des subventions accordées aux municipalités, ce qui concorde avec le besoin relevé en ressources financières et en outils pour mener des activités de gestion des actifs. Les 7 % restants étaient des subventions aux partenaires, dont la moitié dans la sous-catégorie de la sensibilisation, ce qui concorde avec le besoin relevé d'accroître la sensibilisation à la gestion des actifs et les connaissances sur le sujet.

Figure 5 : Demandes approuvées dans le cadre du PGAM, par catégorie

Source: Base de données de la FCM sur le programme

Description du texte pour l'image 5

La figure 5 présente le pourcentage de demandes approuvées dans le cadre du PGAM, par catégorie :

• Subventions aux partenaires : 7 %
• Subventions municipales : 93 %

Changements climatiques

La pratique consistant à intégrer les considérations relatives aux changements climatiques dans la planification de la gestion des actifs est relativement nouvelle. La plupart des municipalités n'en sont encore qu'aux premiers stades de la lutte contre les effets des changements climatiques et de l'exploration des moyens de réduire la vulnérabilité des infrastructures et des services^{Note de bas de page 6}. Selon l'Enquête sur les infrastructures publiques essentielles du Canada de 2016, 29,3 % des municipalités interrogées ont affirmé prendre en compte les changements climatiques dans leurs plans de gestion des actifs, toutes catégories d'actifs confondues.

Pour augmenter ce ratio, il est nécessaire de sensibiliser davantage les élus et employés municipaux au lien entre la planification des infrastructures, les effets des changements climatiques et la pratique de l'intégration de ces considérations dans la gestion des actifs. En outre, les municipalités ont soulevé leur besoin de soutien technique pour cerner les risques liés aux changements climatiques et les mesures d'atténuation et d'adaptation à prendre pour y faire face.

Voici quelques-uns des autres besoins identifiés : ressources financières pour permettre aux employés municipaux spécialisés de prendre la tête d'initiatives de lutte contre les changements climatiques et financement d'activités de lutte contre les changements climatiques (exercices de planification, études de faisabilité, etc.). En outre, le besoin d'une plaque tournante centrale pour briser les silos et faciliter le réseautage et l'échange de renseignements entre les praticiens et les parties prenantes a aussi été relevé.

Les municipalités de petite taille n'ont pas les ressources humaines et les connaissances nécessaires pour travailler sur les plans de lutte contre les changements climatiques. Plusieurs municipalités de petite taille ont également du mal à trouver des fonds de contrepartie ou à répondre à leurs besoins de trésorerie. Par conséquent, même si des fonds sont disponibles, l'accès à ceux-ci peut s'avérer ardu. Les municipalités de grande taille peuvent affecter du personnel à la lutte contre les changements climatiques, mais elles doivent mobiliser différents services. Cette situation pose d'autres types de défis côté coordination et adoption d'une vision unifiée. ^{Note de bas de page 7}

Les données sur les programmes présentées à la figure 6 montrent que les municipalités de petite taille sont celles dont les demandes ont été le plus souvent approuvées pour des subventions de soutien au personnel œuvrant contre les changements climatiques, suivies par des subventions de plans. Ces données confirment l'idée que les municipalités de petite taille sont confrontées à des problèmes de ressources. Comme le nombre de demandes approuvées pour les municipalités rurales (n = 9) était faible, il est uniquement possible de faire des analyses limitées. ^{Note de bas de page 8}

Figure 6: Financement direct dans le cadre du PMIC par sous-catégorie, selon la taille de la municipalité

Source: Base de données de la FCM sur le programme

Description du texte pour l'image 5

La figure 6 montre le nombre de financements directs dans le cadre du PMIC par sous-catégorie, selon la taille des municipalités.

Plans

• Municipalités de petite taille : 36
• Municipalités de taille moyenne : 24
• Municipalités de grande taille : 25

Subventions pour du personnel oeuvrant contre les changements climatiques

• Municipalités de petite taille : 45
• Municipalités de taille moyenne : 19
• Municipalités de grande taille : 5

Études de faisabilité

• Municipalités de petite taille : 21
• Municipalités de taille moyenne : 18
• Municipalités de grande taille : 24

Projets d'immobilisations

• Municipalités de petite taille : 16
• Municipalités de taille moyenne : 18
• Municipalités de grande taille : 10

Études opérationnelles

• Municipalités de petite taille : 6
• Municipalités de taille moyenne : 4
• Municipalités de grande taille : 9

Les données suggèrent que les diverses sous-catégories de financement du PMIC, pour les volets de financement direct et de subventions aux partenaires, répondent aux différents besoins des municipalités décrits ci-dessus. Les personnes interrogées estiment que les activités du PMIC ont répondu à leurs besoins, en particulier les subventions de soutien au personnel, le financement de la préparation de plans sur les changements climatiques et les études de faisabilité. Des ateliers de sensibilisation sur le lien entre les changements climatiques et la gestion des actifs, ainsi que des groupes de discussion en ligne et en personne pour l'échange de pratiques exemplaires ont également répondu à ces besoins.

Comme le montre la figure 7, la majorité des fonds offerts dans le cadre du PMIC (85 %) tombaient dans la catégorie du financement direct, en particulier les sous-catégories des plans sur les changements climatiques (30 %), des subventions de soutien au personnel œuvrant contre les changements climatiques (25 %) et des études de faisabilité (23 %). La catégorie de financement des subventions aux partenaires (15 % des demandes approuvées) a répondu au besoin relevé de partager les pratiques exemplaires et d'offrir du soutien technique par le biais de ses sous-catégories Réseau de gestion des actifs et des changements climatiques, Subventions aux partenaires pour l'adaptation aux changements climatiques et Transition 2050. ^{Note de bas de page 9}

Figure 7 : Demandes approuvées dans le cadre du PMIC, par catégorie

Source: Base de données de la FCM sur le programme

Description du texte pour l'image 5

La figure 7 montre le pourcentage des demandes présentées au PMIC ayant été approuvées, par catégorie :

• Subventions aux partenaires : 15 %
• Financement municipal : 85 %

Constatation 3 : Au Canada, le PGAM est le seul programme national qui offre des subventions, du soutien technique, de la formation et des activités de sensibilisation aux municipalités pour renforcer leurs capacités de gestion des actifs.

À l'échelle nationale, les programmes ou initiatives qui visent le soutien du renforcement des capacités de gestion des actifs sont limités. Les partenariats et la collaboration avec d'autres programmes ou organisations proposant des activités de renforcement des capacités de gestion des actifs ont permis de faire du PGAM un complément aux ressources existantes, plutôt qu'un doublon.

Le gouvernement du Canada compte deux autres programmes qui offrent un soutien semblable pour le renforcement des capacités :

• Le Programme de gestion des biens de Services aux Autochtones Canada (SAC) est une initiative adoptée dans le cadre du Programme d'immobilisations et d'entretien de SAC qui aide les collectivités des Premières Nations à gérer leurs infrastructures de façon plus durable. Le financement du programme provient du plan Investir dans le Canada du gouvernement canadien. Cette initiative apporte un financement direct de 15 millions de dollars sur cinq ans (jusqu'en mars 2023) pour renforcer les capacités de gestion des biens au sein des collectivités des Premières Nations. Cela comprend des fonds qui couvrent les coûts liés : à la sensibilisation, à la planification et à la préparation d'un plan de gestion des actifs, ainsi qu'à la concrétisation d'un tel plan. Ce programme ressemble au PGAM, mais n'est offert qu'aux collectivités des Premières nations.
• Le Fonds de la taxe sur l'essence (FTE) d'INFC soutient le renforcement des capacités afin d'aider les municipalités à adopter des pratiques de gestion des actifs à long terme, notamment la planification, l'élaboration et la mise en œuvre de plans d'investissement en immobilisations, de plans intégrés de la viabilité des collectivités et de plans de gestion des actifs. Par exemple, le FTE finance des études, des stratégies ou des systèmes liés à la gestion des actifs, de la formation sur la gestion des actifs et des plans d'infrastructure à long terme. Le FTE ne finance ni la sensibilisation ni les réseaux d'échange de connaissances et les fonds de renforcement des capacités ne sont pas uniquement limités à la gestion des actifs.

Afin de minimiser les chevauchements et d'appuyer ces initiatives, le personnel du PGAM a contribué à l'élaboration du programme de gestion des actifs et a intégré les enseignements tirés du PGAM dans sa conception et sa mise en œuvre. Le personnel du PGAM participe aussi régulièrement aux ateliers du FTE et les signataires du FTE sont invités aux ateliers annuels du PGAM.

Certaines organisations nationales et quelques entités privées comme des universités et des sociétés de conseil offrent de la formation en gestion des actifs permettant l'acquisition de compétences et d'une expertise spécifiques. Toutefois, aucune d'entre elles ne semble offrir un soutien aussi complet que le PGAM, qui propose à la fois des activités de renforcement des capacités et une aide financière à la participation. Les personnes interrogées ont indiqué qu'elles étaient au courant de certaines occasions de formation, notamment celles offertes par les organisations partenaires nationales et les partenaires régionaux du PGAM de leur province ou territoire. Cependant, d'autres répondants ont indiqué qu'ils ne savaient pas trop quelle formation ni quels outils répondaient le mieux à leurs besoins, ni comment accéder à ceux-ci. Certains ont également indiqué que, sans l'aide financière du PGAM, le coût de la formation pourrait être un obstacle à la participation.

Constatation 4 : Complémentaire à d'autres programmes nationaux, le PMIC offre aux municipalités des subventions pour des projets d'immobilisation, des subventions de soutien au personnel et des activités de formation et de sensibilisation sur l'adaptation aux changements climatiques et leur atténuation, en plus d'accroître et de faciliter la collaboration entre municipalités.

Au Canada, plusieurs programmes visent à soutenir la résilience aux changements climatiques. Les programmes décrits ci-dessous offrent de multiples activités semblables à celles du PMIC. Toutefois, le PMIC est unique puisqu'il facilite, pour les municipalités, la planification et l'application de stratégies d'atténuation et d'adaptation aux changements climatiques et qu'il offre à lui seul un éventail d'activités.

Le FMV, créé par le gouvernement du Canada en 2000 et exécuté par la FCM, offre une aide financière aux municipalités pour l'élaboration et la mise en œuvre de projets municipaux qui proposent des solutions novatrices pour relever des défis environnementaux. Tout comme le PMIC, le FMV aide les municipalités à renforcer leurs capacités, ainsi qu'à rassembler et à échanger des leçons apprises et de nouveaux modèles de réussite pour l'avancement de la durabilité. Toutefois, l'objectif de cette mobilisation des connaissances varie d'un programme à l'autre. Le PMIC vise à renforcer les liens avec les organisations non gouvernementales, les universitaires et les partenaires régionaux qui travaillent avec les municipalités, afin que ces réseaux soient mieux à même d'aider les municipalités dans leurs efforts de réduction des émissions de GES et de renforcement de leur résilience aux changements climatiques^{Note de bas de page 10} Le FMV vise l'échange de leçons et de connaissances tirées des projets qu'il finance afin de reproduire facilement de nouvelles solutions, d'améliorer les chances de réussite des prochains projets et d'inspirer la prochaine vague d'innovation.^{Note de bas de page 11} Il peut y avoir un certain recoupement pour les municipalités participantes, mais, contrairement au PMIC, le FMV n'offre pas de formation ni de soutien technique. En outre, alors que le PMIC propose des activités à la fois pour l'atténuation et l'adaptation, les activités du FMV se limitent à l'atténuation. ^{Note de bas de page 12}

Le programme Partenaires dans la protection du climat, soutenu par le PMIC et le FMV, est un partenariat avec le Conseil International pour les Initiatives Écologiques Communales et la FCM. Ce partenariat procure des outils pour soutenir les activités d'atténuation des changements climatiques et guide les participants à travers un Cadre en cinq étapes, qui prévoit l'établissement d'inventaires, de cibles, de plans, de la mise en œuvre et de stratégies de surveillance.^{Note de bas de page 13} Il s'agit d'un réseau de pairs en ligne qui aide les employés et les élus municipaux à accéder à d'excellentes ressources et à de l'expertise sur la lutte locale contre les changements climatiques. ^{Note de bas de page 14} La participation à ce programme est gratuite, tout comme l'accès à ce réseau en ligne, qui comporte des études de cas et d'autres renseignements. Bien qu'il puisse y avoir un certain recoupement entre les municipalités participantes et les outils ou ressources, contrairement au PMIC, ce partenariat n'offre aucune aide financière supplémentaire. En outre, alors que le PMIC offre des outils et du soutien pour les projets d'adaptation et d'atténuation, le programme Partenaires dans la protection du climat se concentre spécifiquement sur les activités d'atténuation.

Le programme Bâtir des collectivités adaptées et résilientes donne accès à des outils et à de l'expertise par l'intermédiaire du Conseil International pour les Initiatives Écologiques Communales, mais aussi à de l'aide pour la recherche, la planification, la mise en œuvre et la sensibilisation des collectivités. Il offre également des conseils et du soutien individuels aux participants. Cependant, contrairement au PMIC qui offre une aide financière, le programme Bâtir des collectivités adaptatives est payant.^{Note de bas de page 15} The program focuses specifically on adaptation.

Le Climate Risk Institute offre de l'aide à la planification et à la prise de décisions quant aux effets et à l'adaptation liés aux changements climatiques.^{Note de bas de page 16} Sa communauté de pratique sur l'adaptation aux changements climatiques est une communauté nationale en ligne où des chercheurs, des experts, des décideurs et des praticiens peuvent se réunir pour poser des questions, faire germer des idées, échanger des connaissances et communiquer avec d'autres personnes du domaine de l'adaptation aux changements climatiques. Il aide toutes les provinces et les territoires dans leurs efforts d'intégration de l'adaptation aux changements climatiques dans leur planification et leurs politiques.^{Note de bas de page 17} La participation est gratuite et comprend différentes activités comme des webinaires mensuels, une bibliothèque de ressources, des forums de discussion, des forums de demande de renseignements, ainsi que des nouvelles et des renseignements sur les événements à venir dans le domaine des changements climatiques. Même si ce programme offre de la formation et permet l'échange de connaissances comme le PMIC, il ne finance pas d'initiatives ni de projets.

Le Comité sur la vulnérabilité de l'ingénierie des infrastructures publiques, un organisme consultatif d'Ingénieurs Canada, facilite les initiatives visant à soutenir la conception, la construction, l'entretien et la réglementation d'infrastructures publiques sécuritaires, fiables et durables sur le plan financier au Canada pour répondre aux risques liés aux changements climatiques^{Note de bas de page 18} Il met l'accent sur la sensibilisation et les pratiques exemplaires. Il n'offre pas de financement, de formation, ni de soutien technique.

Le Fonds d'atténuation et d'adaptation en matière de catastrophes (FAAC) est destiné à renforcer la résilience des collectivités canadiennes par des investissements dans des projets de grande envergure, y compris des projets d'infrastructure naturelle, qui leur permettront de mieux gérer les risques associés aux catastrophes naturelles actuelles et futures, comme les inondations, les feux de forêt et les sécheresses. Comme le PMIC, le FAAC finance des projets d'infrastructure qui tiennent compte de l'adaptation, de l'atténuation ou des deux. Cependant, il finance des projets d'investissement beaucoup plus importants et ne soutient pas d'autres activités, comme le renforcement des capacités ou la mobilisation des connaissances.

Le PMIC semble être complémentaire à d'autres programmes d'INFC, comme le FAAC, permettant aux municipalités de préparer des plans qui répondent mieux aux critères d'admissibilité d'INFC. Les municipalités participant au PMIC sont ainsi mieux en mesure de bénéficier d'autres possibilités de financement. Par exemple, pour le FAAC, les municipalités doivent remettre avec leur demande leurs plans, stratégies, cadres, mesures législatives, règlements et politiques liés à l'atténuation et à l'adaptation aux changements climatiques. La municipalité de Surrey, en Colombie-Britannique, a indiqué qu'elle avait joint le plan élaboré dans le cadre du PMIC à sa demande soumise dans le cadre du FAAC pour un projet d'investissement visant à accroître la résilience de la ville aux changements climatiques. Sa demande a été retenue.

Le tableau 1 montre les domaines dans lesquels les activités du PMIC recoupent celles d'autres programmes. Malgré ces quelques recoupements, le PMIC offre une vision et une aptitude pour la collaboration plus grande entre les initiatives locales. Cette approche est bénéfique, car, comme l'ont fait remarquer les experts internationaux, les approches fragmentaires ne sont en fin de compte pas durables.^{Note de bas de page 19}

Tableau 1 : Concordance entre le PMIC et d'autres programmes nationaux sur les changements climatiques

Les personnes interrogées ont soulevé certaines lacunes qui persistent malgré le financement offert par le PMIC en ce qui concerne le soutien du renforcement des capacités des municipalités pour se préparer aux changements climatiques, s'y adapter et les atténuer. Le financement durable du renforcement des capacités est l'une de ces lacunes, en particulier le soutien continu nécessaire à la mise en œuvre. Même si le PMIC offre des subventions de soutien au personnel pour accroître l'aide financière offerte aux municipalités et leur permettre d'embaucher un employé dédié aux activités de résilience aux changements climatiques, la disponibilité de ressources humaines ayant le temps, la formation et la capacité technique nécessaires aux tâches liées à l'atténuation des changements climatiques et à l'adaptation à ceux-ci est problématique (rédaction de subventions, collecte de données fiables et ressources pour interpréter les données).

Les personnes interrogées ont également mentionné un manque de soutien continu pour la sensibilisation, le renforcement des capacités, la collaboration entre les municipalités et l'échange de connaissances dans les réseaux formels et informels entre toutes les parties prenantes du pays. Ils ont en outre exprimé le désir que les sources de financement ne soient pas uniquement basées sur des projets, mais aussi axées sur l'innovation, et qu'elles puissent être appliquées différemment par les municipalités, puisqu'elles ne sont pas toutes aux mêmes niveaux d'adaptation et de préparation.

5.2 Atteinte des résultats attendus

Lors de l'évaluation, les données sur le rendement disponibles pour chaque indicateur des programmes ont été analysées afin d'évaluer les progrès accomplis vers l'atteinte des résultats attendus.

Constatation 5 : Dans l'ensemble, les cibles de rendement du PGAM et du PMIC ont été dépassées pour les résultats immédiats.

Les cibles de rendement liées aux résultats immédiats du PGAM ont été dépassées

Dans l'ensemble, les cibles de rendement liées aux résultats immédiats du PGAM ont été dépassées, comme le montre le tableau 2. Les municipalités interrogées dans le cadre de cette évaluation ont affirmé mieux comprendre la gestion des actifs. Elle est considérée comme une stratégie globale qui nécessite la participation de multiples intervenants et doit être intégrée à la planification des services, mais aussi à la planification financière et à un calendrier de remplacement au terme du cycle de vie.

Tableau 2 : Progrès du PGAM à l'égard des résultats immédiats

Résultats immédiats	Indicateurs immédiats	Cible	Progrès réalisés par rapport à la cible (en date du 30 juin 2019)
Des municipalités de diverses tailles de l'ensemble du Canada, des élus et des employés municipaux ciblés sont davantage sensibilisés à l'importance de l'adoption des meilleures pratiques de gestion des actifs.	Pourcentage des participants (personnes physiques) qui ont déclaré avoir une meilleure compréhension de la gestion des actifs grâce au programme	60%-70%	SURPASSÉE – Depuis le lancement du programme, 76 % des participants (personnes physiques) ont déclaré avoir une meilleure compréhension de la gestion des actifs grâce au programme.
Des municipalités de diverses tailles dans l'ensemble du Canada ont amélioré leurs compétences en matière d'évaluation, y compris la collecte de données, et la planification de la mise en œuvre de meilleures pratiques de gestion des actifs.	Pourcentage des bénéficiaires du soutien technique (organismes) ayant rapporté une amélioration de leur capacité de gestion des actifs grâce au soutien technique du PGAM	60%-70%	SURPASSÉE – 71 % des municipalités participant au soutien technique ont amélioré leurs capacités.
	Pourcentage des bénéficiaires du soutien technique (participants) ayant rapporté avoir amélioré leurs compétences grâce à leur participation au programme	60%-70%	SURPASSÉE – 84 % des participants individuels au soutien technique déclarent avoir amélioré leurs compétences grâce au soutien fourni par le PGAM.
Des municipalités de diverses tailles dans l'ensemble du Canada ont utilisé le financement du PGAM afin d'améliorer leurs capacités de gestion des actifs.	Pourcentage des bénéficiaires de financement (organismes) ayant rapporté une amélioration de leurs capacités de gestion des actifs grâce au financement du soutien technique du PGAM	60%-70%	SURPASSÉE - 84 % (138/165) des bénéficiaires ont augmenté lune ou plusieurs de leurs compétences en matière de gestion des actifs d'au moins un niveau sur l'échelle de préparation pour la gestion des actifs.
Les municipalités et les autres intervenants du secteur municipal ont accru leur connaissance à partir des leçons tirées dans le cadre du PGAM.	Nombre d'associations provinciales et territoriales et d'autres intervenants clés qui ont accru leur connaissance à partir des leçons tirées dans le cadre du PGAM	26	SURPASSÉE - 29 intervenants ont déclaré être mieux informés des leçons tirées dans le cadre du PGAM.
	Nombre de fois où des personnes ont accédé aux produits du savoir qui transmettent les leçons tirées sur le site Web de la FCMNote de bas de page 20	10%	SURPASSÉE - De 2017 à 2018, les parties prenantes ont accédé 20 506 fois à des documents sur le programme, comme des pages Web du PGAM, des vidéos et des bulletins électroniques relatifs aux documents d'orientation, des ressources de gestion des actifs et le rapport annuel du PGAM. Le taux d'ouverture des courriels était de 32 % pour les courriels sur les leçons apprises et de 29 % pour les courriels de formation sur la gestion des actifs.

Les études de cas entreprises dans le cadre de l'évaluation ont permis de recenser des exemples de pratiques exemplaires municipales résultant de la participation aux activités du PGAM :

• En 2018, grâce à une subvention municipale de 42 760 $ du PGAM, Pembroke, en Ontario, a pu recueillir les données nécessaires pour générer un indice de l'état de la chaussée de ses routes et trottoirs. Cette aide financière a permis à la collectivité de bien classer par ordre de priorités les tâches à accomplir pour maintenir ses infrastructures en bon état et d'estimer ses besoins financiers liés à un plan d'action à long terme et à un processus budgétaire. Lorsque le Conseil a réalisé l'importance d'adopter une approche de gestion des actifs structurée, il a approuvé la création d'un nouveau poste consacré à la gestion des actifs.
• Le district régional de Cowichan Valley en Colombie-Britannique a bénéficié d'une aide financière de 48 000 $ du PGAM en 2018 pour mener un cadre d'évaluation de l'état des actifs et rafraîchir son inventaire d'actifs pour la gestion des déchets, les parcs et les sentiers. Les données ont été un véritable fondement pour la planification efficace, comme la préparation d'un plan stratégique de gestion des actifs qui soulevait les besoins futurs en capacités de gestion des actifs. Le district est également passé du niveau 1 au niveau 2 de l'échelle de préparation pour la gestion des actifs dans les domaines 1) Données et information et 2) Contribution aux pratiques de gestion des actifs.

Malgré les progrès réalisés jusqu'à présent pour atteindre les résultats escomptés, les fonds du PGAM ont été épuisés rapidement et, de ce fait, certaines collectivités qui ont encore besoin de soutien pour la sensibilisation et le renforcement de leurs capacités n'ont pas eu accès au programme. ^{Note de bas de page 21}

Les cibles de rendement liées aux résultats immédiats du PMIC ont été dépassées

Les cibles de rendement immédiat du PMIC ont été dépassées, comme le montre le tableau 3. Les municipalités ont notamment affirmé être mieux sensibilisées à l'importance de s'engager à réduire les émissions de GES et à améliorer la résilience aux changements climatiques. Les municipalités ont reconnu que le programme a favorisé le changement de culture chez leurs employés et leurs élus.

En outre, les répondants ont fait état de l'amélioration des compétences liées au renforcement de la résilience aux changements climatiques, à l'intégration des considérations relatives aux changements climatiques dans la gestion des actifs par l'élaboration de stratégies et de plans ainsi que par la collecte de données relatives aux émissions de GES.

Tableau 3 : Progrès du PMIC à l'égard des résultats immédiats

Résultats immédiats du PMIC	Cibles	Progrès réalisés par rapport à la cible (en date du 30 juin 2019)
Les municipalités sont davantage sensibilisées à l'importance de s'engager à réduire les émissions de GES et à améliorer la résilience face aux changements climatiques.	75%	SURPASSÉE - 92 % des participants ont déclaré mieux connaître la nécessité de réduire les gaz à effet de serre et de s'adapter aux changements climatiques.
Les municipalités ont augmenté leurs compétences en matière de réduction des GES, d'amélioration de la résilience face aux changements climatiques, et d'intégration à la gestion des actifs des considérations liées aux changements climatiques.	75%	SURPASSÉE - 82 % des répondants ont rapporté une amélioration des compétences en matière de réduction des GES et 88 % ont rapporté une amélioration des compétences relatives à l'adaptation aux changements climatiques et à l'intégration de considérations liées aux changements climatiques à leurs plans de gestion des actifs.
Les municipalités sont outillées pour prendre des mesures visant à réduire les GES et à améliorer la résilience face aux changements climatiques.	80%	PAS ENCORE ATTEINTE - Grâce au financement du PMIC, 15 % des municipalités participantes ont réalisé des plans, des études et des projets d'immobilisation visant l'adaptation aux changements climatiques afin d'améliorer leur résilience face aux changements climatiques. Grâce au financement du PMIC, 23 % des municipalités participantes ont réalisé des plans, des études et des projets d'immobilisation visant l'atténuation des GES.
Les capacités des acteurs soutenus par le PMIC sont renforcées afin de favoriser l'engagement et le soutien relatifs au travail d'atténuation des GES et de résilience face aux changements climatiques des municipalités, et sont mesurées par le pourcentage de partenaires de mise en œuvre ayant rapporté l'établissement d'une nouvelle relation ou d'un nouveau lien professionnel grâce à leur participation à l'atelier d'un partenaire.	90%	SURPASSÉE - 98 % des partenaires de mise en œuvre ont rapporté l'établissement d'une nouvelle relation ou d'un nouveau lien professionnel grâce à leur participation à l'atelier d'un partenaire.

D'après les résultats de 2019 de l'auto-évaluation des participants au moyen de l'échelle de préparation pour l'atténuation des changements climatiques (décrite à l'annexe C) et du National Municipal Adaptation Survey de 2014, les municipalités de grande taille semblent être à un stade plus avancé sur le plan de l'adaptation aux changements climatiques et de l'atténuation.

Malgré les progrès réalisés jusqu'à présent pour atteindre les résultats escomptés, les fonds du PMIC ont été épuisés rapidement et, de ce fait, certaines collectivités qui ont encore besoin de soutien pour la sensibilisation, le renforcement des capacités des municipalités, la collaboration et l'échange de pratiques exemplaires n'ont pas eu accès au programme.

Constatation 6 : Le PGAM et le PMIC progressent vers l'obtention de résultats intermédiaires et contribuent aux résultats attendus par Infrastructure Canada.

L'atteinte des résultats intermédiaires du PGAM progresse

Des progrès ont été réalisés en vue de l'atteinte du résultat intermédiaire du PGAM consistant à avoir des associations provinciales et territoriales et autres principaux intervenants qui, en raison de leur sensibilisation résultant des leçons partagées dans le cadre du programme, affirment avoir apporté des changements à leurs politiques et pratiques de gestion des actifs. . La cible de 50 % a été dépassée. À ce jour, 94 % des associations provinciales et territoriales et des principales parties prenantes ont indiqué avoir apporté des changements à leurs politiques et pratiques de gestion des actifs en raison de leur sensibilisation grâce aux leçons partagées par le PGAM.

Le PGAM progresse vers sa cible de 60 à 70 % d'organismes participant qui ont amélioré leurs pratiques de gestion des actifs à la fin du programme. 51 % des municipalités recevant un financement du PGAM et qui ont participé à l'Enquête sur les infrastructures publiques essentielles du Canada de 2016 (143 sur 279) ont déclaré avoir un plan de gestion des actifs documenté avant de recevoir le financement. Les résultats peuvent être comparés à cette base de référence en fonction des données de l'Enquête sur les infrastructures publiques essentielles du Canada qui seront disponibles en 2020 et à l'achèvement du programme en 2024 pour démontrer les progrès réalisés vers le résultat intermédiaire du pourcentage d'organismes participant au PGAM qui ont amélioré leurs pratiques de gestion des actifs à la fin du programme.

L'atteinte des résultats intermédiaires du PMIC progresse

L'un des résultats intermédiaires du PMIC est d'aider les municipalités à adopter de meilleures pratiques commerciales pour se rapprocher de la réduction des GES et de la résilience aux changements climatiques. Afin d'évaluer les progrès accomplis vers l'atteinte de ce résultat, deux échelles d'évaluation de la maturité ont été mises au point pour ces éléments. Les annexes C et D présentent ces échelles plus en détail.

Selon les résultats préliminaires, la réalisation des cibles de ce résultat intermédiaire du PMIC (qui doit être atteints à la fin du programme) a quelque peu progressé. Ce progrès est évalué en attribuant des notes aux compétences selon les échelles de maturité mentionnées ci-dessus. Plus précisément, les cibles d'une augmentation moyenne sur l'échelle de 0,25 ont été dépassées pour l'échelle d'évaluation de la maturité en réduction des GES. Toutefois, les progrès réalisés sur l'échelle d'évaluation de la maturité en adaptation aux changements climatiques n'ont pas atteint une augmentation moyenne semblable à ce stade du programme, comme l'illustre le tableau 4.

Tableau 4 : Progrès à l'égard des compétences en matière d'atténuation et d'adaptation selon l'auto-évaluation fondée sur les échelles d'évaluation de la maturité de la FCM

Compétence	Niveaux de compétence moyens déclarés				Niveaux de compétence médians déclarés
	Niveaux de départ	Niveaux de fin	Écart	Cible	Niveaux de départ	Niveaux de fin	Écart	Cible
Échelle de réduction des émissions de GES
Politique et prise de décisions	1,3	2,6	1,33	+ 0,25	3,5	4,0	0,50	1,00
Ressources humaines et gouvernance	0,7	2,1	1,42	+ 0,25	2,5	5,0	2,50	1,00
Capacité technique	0,9	1,6	0,68	+ 0,25	2,0	2,0	0,00	1,63
Échelle d'adaptation aux changements climatiques
Politique et prise de décisions	1,7	1,7	0,02	+ 0,25	1,0	2,0	1,00	2,00
Ressources humaines et gouvernance	1,5	1,6	0,02	+ 0,25	1,0	1,0	0,00	2,00
Capacité technique	1,4	1,4	0,01	+ 0,25	1,0	2,0	1,00	1,70

Source : Niveaux de début et de fin : Base de données sur le programme de la FCM Cible : Cadre de mesure du rendement du programme

L'examen des documents et des bases de données a mis en évidence la manière dont certaines municipalités ont fait des progrès en termes d'émissions de GES. En voici quelques exemples :

• Grâce à l'élaboration d'un plan de lutte contre les changements climatiques, le district d'Ucluelet en Colombie-Britannique s'est amélioré dans les domaines Politiques (du niveau 2 au niveau 3 sur l'échelle d'évaluation de la maturité en réduction des GES), Ressources humaines (du niveau 0 au niveau 3) et Capacité technique (du niveau 2 au niveau 4).
• La ville de Terrebonne au Québec a réalisé un projet de stratégie d'acquisition de véhicules écoénergétiques et l'électrification de ses espaces publics. Grâce à ce projet, elle est passée du niveau 0 au niveau 3 pour le domaine Ressources humaines et du niveau 2 au niveau 4 pour le domaine Politiques.

Le PMIC vise également à faciliter la collaboration entre les acteurs^{Note de bas de page 22} davantage afin d'offrir aux municipalités un environnement favorable pour réduire les GES et de renforcer leur résilience aux changements climatiques. D'après les données sur le programme, 98 % des partenaires de mise en œuvre qui ont participé à l'atelier des partenaires ont déclaré avoir établi de nouveaux liens ou relations professionnelles grâce à leur participation au PMIC.

Certaines municipalités participantes interrogées ont reconnu l'importance de travailler avec les associations provinciales et territoriales pour améliorer leur capacité à préparer des plans et à mettre au point des processus de lutte contre les changements climatiques. C'est le cas de plusieurs municipalités de la rivière de la Petite Nation, au Québec, qui ont subi des inondations au printemps 2017. Ils ont travaillé en collaboration avec l'Institut national de la recherche scientifique qui a reçu un financement du PMIC pour peaufiner, par la cartographie, les connaissances sur le bassin versant, y compris les risques et les effets des inondations. La municipalité a pu élaborer des plans d'action pour se préparer et intervenir face aux inondations.

Le PGAM contribue aux résultats attendus d'INFC pour les pratiques de gestion des actifs municipaux

Des 566 municipalités participant aux activités du PGAM, 169 (30 %) ont réalisé au moins un projet qui contribue à la priorité d'INFC visant à s'assurer que les décisions d'investissement dans les infrastructures municipales sont prises en adoptant des pratiques de gestion des actifs plus rigoureuses. Les cas suivants mettent en évidence les types de travail qui ont été entrepris grâce à la participation au programme.

• L'Association of Yukon Communities a publié un guide, La joie de gouverner, qui démystifie la gestion des actifs dans un langage simple accompagné de graphiques colorés et d'exemples concrets. Ce guide vise à encourager le personnel et les élus des collectivités locales à appliquer les principes de la gestion des actifs.
• Dans la région du Gros-Morne, à Terre-Neuve-et-Labrador, sept municipalités de moins de 1 000 habitants (Glenburnie-Birchy Head-Shoal Brook, Woody Point, Cow Head, Norris Point, Rocky Harbour, St. Paul's et Trout River) se sont regroupées pour faire en sorte que leurs infrastructures continuent à offrir des services essentiels, comme l'approvisionnement en eau potable et l'élimination des déchets. Grâce au financement du PGAM et au réseau Atlantic Infrastructure Management, ces municipalités ont bénéficié de soutien technique et de sensibilisation. Elles ont pu approfondir leur compréhension de leurs infrastructures et de l'état de celle-ci. Les municipalités ont également pu faire progresser leurs pratiques de gestion des actifs, ce qui pour leur permet de prendre des décisions d'investissement stratégiques dans les afin d'améliorer la qualité des services d'infrastructures publiques.

Le PMIC contribue aux résultats escomptés d'INFC visant le renforcement de la capacité des municipalités à réduire les émissions de GES et à s'adapter aux changements climatiques

Le PMIC a financé 324 projets visant à améliorer la capacité des municipalités à réduire les émissions de GES et à s'adapter aux changements climatiques, dont 42 étaient terminés en date du 30 juin 2019. Voici des exemples de types de travail entrepris par les municipalités grâce à leur participation au programme et de la façon dont ces efforts ont contribué à l'obtention de résultats intermédiaires :

• La ville de Selkirk, au Manitoba, a amélioré sa capacité d'adaptation aux changements climatiques. Elle a régulièrement été aux prises avec des débordements printaniers de la rivière Rouge ces dix dernières années. Grâce à l'aide financière du Réseau de gestion des actifs et des changements climatiques du PMIC et à l'apprentissage par les pairs, la ville a élaboré un plan pour relier la planification de l'adaptation aux changements climatiques et les pratiques de gestion des actifs. Elle a aussi déterminé les améliorations à apporter aux infrastructures à long terme et les stratégies financières à adopter pour y arriver. La ville est passée du niveau 1 au niveau 3 pour le domaine Politiques et la prise de décision sur l'échelle d'évaluation de la maturité en adaptation aux changements climatiques de la FCM.
• Surrey, en Colombie-Britannique, a augmenté sa résilience aux changements climatiques en élaborant un plan pour une stratégie d'adaptation aux inondations côtières grâce au financement du PMIC. Le travail de la stratégie d'adaptation aux inondations côtières sera mis en œuvre en partenariat avec la Première nation Semiahmoo grâce à un financement de 76 millions de dollars du FAAC. Cette mesure de collaboration renforcera la résilience de plus de 125 000 habitants qui sont très exposés aux inondations côtières, et devrait permettre de réaliser des économies importantes à long terme sur les coûts de récupération et de remplacement.

5.3 Conception et exécution

L'évaluation a vérifié la mesure dans laquelle le PGAM et le PMIC étaient efficaces et concordaient avec les approches prometteuses de conception et d'exécution par des tiers de programmes de gestion des actifs et de renforcement des capacités en matière de résilience aux changements climatiques.

Constatation 7 : La conception et l'exécution du PGAM et du PMIC sont conformes aux pratiques exemplaires reconnues à l'échelle internationale pour la gestion des actifs et l'amélioration des capacités en vue de se préparer aux changements climatiques, de s'y adapter et de les atténuer.

Selon l'analyse documentaire des pratiques prometteuses à l'échelle nationale et internationale pour la mise en œuvre des programmes de gestion des actifs et de renforcement des capacités en matière de résilience aux changements climatiques, il est important de disposer d'une certaine souplesse dans la conception des programmes pour permettre l'adaptation aux besoins locaux. L'analyse a permis de constater que le cadre de conception et d'exécution décrit dans l'accord de contribution entre INFC et la FCM, ainsi que les modalités des programmes, prévoyait une certaine souplesse dans la conception des programmes pour les adapter aux besoins des municipalités.

Les activités du PGAM concordent avec les pratiques exemplaires reconnues pour les programmes de gestion des actifs, notamment :

• La mise à disposition d'un financement suffisant pour la mise en œuvre efficace du programme;
• La sensibilisation proactive pour faire comprendre ce qu'est la gestion des actifs et son importance;
• La mise en place d'initiatives techniques et d'initiatives de renforcement des compétences en vue de garantir l'adoption efficace des pratiques de gestion des actifs;
• Le soutien à l'élaboration de plans et de politiques de gestion des actifs qui répondent aux besoins et aux objectifs relevés de la collectivité ou de l'organisation.

Le PMIC est également conforme aux pratiques exemplaires internationales reconnues en ce qui concerne la conception de programmes visant à renforcer la durabilité des infrastructures et la gérance de l'environnement en vue de la résilience aux changements climatiques, notamment dans le contexte de la gestion des actifs. Ces pratiques exemplaires comprennent :

• La mise en œuvre et le maintien d'un cadre précis de gestion du cycle de vie. Un tel cadre sert à faciliter l'identification, l'acquisition et l'évaluation des immobilisations corporelles afin de s'assurer qu'elles sont correctement entretenues, cédées et remplacées au besoin et que ces considérations sont intégrées dans la planification et les budgets municipaux;
• La canalisation des investissements pour l'adoption d'approches innovantes permettant d'améliorer la résilience aux changements climatiques;
• La mise en place d'une collecte et d'une analyse de données durables et à long terme;
• Le maintien et l'amélioration des capacités technologiques qui atténueront les risques liés aux changements climatiques;
• Le maintien et le renouvellement d'un personnel compétent ayant une expertise en gestion des actifs afin de tirer parti de la base de connaissances existante.

Les activités du PGAM et du PMIC ont soutenu les pratiques exemplaires en fournissant des outils permettant aux municipalités d'élaborer des plans de gestion des actifs qui intègrent des éléments clés comme des renseignements précis sur le cycle de vie des actifs. De plus, en accordant du financement pour des projets impliquant la collecte de données, le renforcement de la capacité technique et les subventions de soutien au personnel, les activités du PGAM et du PMIC ont permis aux municipalités d'embaucher du personnel ayant l'expertise nécessaire en changements climatiques et en gestion des actifs.

Le PMIC et le PGAM ont été conçus et mis en œuvre en tenant compte des différents contextes municipaux locaux. Ils ont mis en œuvre des actions à l'échelle locale, qui est reconnue mondialement comme une pratique essentielle dans le renforcement des capacités des municipalités et de la résilience aux changements climatiques. Cette approche consiste à aider les municipalités à mettre au point des initiatives, des outils et des réseaux qui répondent aux défis uniques auxquelles elles sont confrontées. Elle aide aussi les municipalités à peaufiner leur organisation, leurs capacités et leur autonomie afin de répondre aux besoins locaux concernant l'atténuation des changements climatiques, l'adaptation aux conditions environnementales qui évoluent rapidement ou la bonne gestion des actifs.

Le PGAM a été conçu en collaboration avec les parties prenantes et les membres de la communauté, afin de garantir que les fonds et les activités du programme puissent être utilisés efficacement par les experts et les représentants locaux pour mettre en œuvre la gestion des actifs. Pour le PMIC, des consultations ont aussi été faites et ont permis d'orienter l'offre de financement et de soutien technique aux municipalités pour lutter contre les changements climatiques au moyen de stratégies d'atténuation et d'adaptation applicables aux contextes des municipalités.

Comme ils prennent en compte les priorités et les besoins locaux, le PMIC et le PGAM sont analogues aux projets communautaires efficaces dans le monde entier, en ce sens qu'ils ont aidé les municipalités à mobiliser les parties prenantes, à sensibiliser les gens, à améliorer la compréhension et les capacités, à véhiculer l'importance et la signification personnelle pour les intervenants et le personnel, à trouver des mesures d'adaptation réalisables et à améliorer les stratégies et les politiques de planification. En même temps, la FCM a également fourni une vision et une aptitude pour la collaboration plus grande entre les initiatives locales, car, comme l'ont fait remarquer les experts internationaux, les approches fragmentaires ne sont en fin de compte pas durables.

Constatation 8 : L'approche d'exécution par des tiers du PGAM et du PMIC s'est généralement traduite par une plus grande efficacité des programmes.

INFC investit dans les infrastructures publiques, élabore des politiques, met en œuvre des programmes, fait mieux connaître les infrastructures publiques au Canada, tisse des partenariats et travaille avec des intervenants fédéraux, provinciaux, territoriaux, municipaux et autochtones.

La FCM est une porte-parole nationale reconnue pour les administrations locales au Canada. Les personnes interrogées ont expliqué comment les connaissances de la FCM quant à la collaboration avec les municipalités, ainsi que ses réseaux et partenariats établis, ont permis à l'organisation d'exécuter les deux programmes de manière efficace et efficiente.

• La réputation de la FCM en tant qu'organisme respecté et établi de longue date, qui entretient des relations solides avec les municipalités de tout le pays, a été efficacement mise à profit. Les personnes interrogées ont déclaré que le personnel de la FCM était utile et bien informé. La FCM a utilisé ses réseaux existants et a établi des partenariats pour fournir et personnaliser le matériel selon les besoins afin d'en améliorer la portée et l'utilité. Elle a également une grande expérience de collaboration directe avec les municipalités;
• La FCM a de l'expérience dans l'exécution de programmes de renforcement des capacités au pays, notamment en ce qui concerne la lutte municipale contre les changements climatiques, les infrastructures durables sur le plan de l'environnement et l'innovation dans le développement municipal, en particulier par l'entremise du FMV et du programme Partenaires dans la lutte contre les changements climatiques;
• La bonne relation de travail entre INFC et la FCM a permis une plus grande efficacité des programmes dans leur ensemble. L'engagement d'INFC auprès de la FCM pour la conception des programmes et leur communication continue, l'investissement mutuel et la prise de décision souple à plusieurs niveaux concorde avec les pratiques prometteuses à l'échelle nationale et internationale pour l'exécution de programmes par des tiers.

Les objectifs des deux programmes, ainsi que l'expertise de la FCM, placent la FCM dans une meilleure position qu'INFC pour l'exécution des programmes municipaux.

Le degré d'autonomie accordée à la FCM par INFC pour déterminer la façon dont les programmes seraient exécutés lui a permis de renforcer sa capacité de prendre des décisions plus rapidement et de rajuster les particularités des programmes en fonction des besoins locaux et régionaux.

La FCM a été en mesure d'exécuter les programmes à des coûts de fonctionnement avantageux. Ceux-ci se comparent bien à d'autres programmes qui utilisent des accords d'exécution par des tiers pour la formation et le renforcement des capacités, comme le montre le tableau 5. La FCM a reçu jusqu'à 12 % pendant la durée du programme pour couvrir les frais administratifs admissibles liés à l'exécution des deux programmes, ce qui semble raisonnable compte tenu de la portée nationale des programmes, qui couvrent des centaines de projets et d'activités de formation.

Les coûts de fonctionnement réels des trois premières années, soit 11 %, sont inférieurs aux 12 % que la FCM a alloués dans le cadre de l'accord de financement avec INFC.

Tableau 5 : Exemples de coûts administratifs liés aux accords de contribution de tiers pour des programmes comparables au PGAM et au PMIC

Programme	Coûts administratifs	Portée du programme
Stratégie de formation pour les compétences et l'emploi destinée aux Autochtones (Emploi et Développement social Canada)	Jusqu'à 15 % du financement total pendant la durée du programme	Formation et renforcement des capacités Soutien à un réseau de 85 organismes de prestation qui conçoivent et mettent en œuvre des programmes fondés sur les besoins et les priorités des peuples et des communautés autochtones par l'intermédiaire de plus de 600 points de service dans l'ensemble du Canada Stratégie adaptée, souple et innovante qui répond aux besoins particuliers des AutochtonesNote de bas de page 23 Maximum de 70 millions de dollars offert annuellement, par bénéficiaire
Vers un chez-soi : la stratégie canadienne de lutte contre l'itinérance (Emploi et Développement social Canada)	Jusqu'à 15 % du financement total	Collecte de données et soutien technique Renforcement de l'approche communautaire actuelle du gouvernement du Canada par l'offre de financement direct aux municipalités et aux fournisseurs de services locaux dans le cadre du programme Vers un chez-soi Note de bas de page 24. 2,2 milliards de dollars sur 10 ans
Programme de compétences numériques pour les jeunes (Innovation, Sciences et Développement économique Canada)	Jusqu'à 15 % du financement total pendant la durée de l'accord de contribution	Formation et renforcement des capacités Mise en relation de diplômés de niveau postsecondaire sous-employés avec des petites entreprises et des organisations à but non lucratif afin de leur permettre d'acquérir une expérience professionnelle significative visant à faciliter l'obtention d'un emploi axé sur la carrièreNote de bas de page 25. Ce programme fait partie de la Stratégie emploi et compétences jeunesse qui dispose d'un financement allant jusqu'à 600 millions de dollars
Programme de gestion des actifs municipaux et Programme Municipalités pour l'innovation climatiquem	jusqu'à 12 % de la contribution générale approuvés Coûts opérationnels réels pour les trois premières années s'élevant à 11 %	Formation et mobilisation des connaissances, collecte de données et soutien technique, subventions municipales et renforcement des capacités Soutien à l'amélioration des capacités municipales en matière de gestion des actifs et de résilience face aux changements climatiques 75 millions de dollars sur cinq ans pour le PMIC 110 millions de dollars sur huit ans pour le PGAM

Constatation 9 : L'inclusion a été prise en compte dans l'exécution des programmes.

Selon le gouvernement du Canada, l'ACS+ « sert à évaluer les répercussions potentielles des politiques, des programmes ou des initiatives sur divers groupes de personnes — femmes, hommes ou autres. L'identité individuelle est déterminée par une multitude de facteurs en plus du sexe, par exemple la race, l'origine ethnique, la religion, l'âge ou le fait de vivre avec un handicap de nature physique ou intellectuelle ».^{Note de bas de page 26}

Au lancement des deux programmes en 2016, les exigences du gouvernement en matière d'ACS étaient respectées. Lors de la mise à jour du PGAM en 2019, une ACS+ a été réalisée pour examiner les caractéristiques relatives au sexe et les caractéristiques démographiques des participants (niveau de scolarité, âge, revenu, ethnicité, etc.). Bien qu'aucune exigence n'ait été formulée à cet égard à la suite des analyses, la FCM a pris en compte l'inclusion de diverses collectivités dans l'exécution de ses programmes.

Selon certains spécialistes de renommée internationale, les plans d'action les plus efficaces pour la résilience des collectivités aux changements climatiques et le renforcement des capacités de gestion des actifs étaient mis en œuvre selon une approche « ascendante » plus inclusive, tenant compte de la manière dont certains groupes démographiques du secteur sont plus vulnérables aux effets des changements climatiques et à la mauvaise gestion des actifs. Il est donc important de prendre en compte des facteurs comme le statut économique, le sexe, l'ethnicité, la santé et le handicap, ainsi que le niveau de scolarité dans la conception et l'exécution de ces programmes. Ces facteurs peuvent aider à déterminer l'approche la plus inclusive à adopter à l'échelle municipale.

6.0 Conclusions

Voici les conclusions de l'évaluation d'après les constatations ci-dessus :

Pertinence

Les deux programmes concordent avec la priorité d'INFC visant à gérer les infrastructures de manière plus durable. En appliquant les principes de gestion des actifs, les administrations locales peuvent intégrer stratégiquement la durabilité des infrastructures existantes, la croissance future et la résilience aux changements climatiques dans leur processus de planification. Cette façon de faire améliore la qualité des services et permet de gérer les infrastructures publiques de manière plus durable.

De plus, le PGAM et le PMIC concordent également avec les priorités du gouvernement du Canada visant un environnement sain et la force des municipalités en amenant les municipalités à adopter des pratiques de gestion des actifs qui tiennent compte des changements climatiques.

Parmi les besoins les plus courants soulevés par les parties prenantes des deux programmes se retrouvent la compréhension et la sensibilisation à la gestion des actifs et aux changements climatiques ainsi que les ressources humaines et financières nécessaires pour répondre à ces besoins.

Pour les deux programmes, les besoins soulevés variaient en fonction de la taille des municipalités. Les besoins des municipalités de petite taille étaient notamment davantage liés à un manque de ressources humaines et financières, alors que les grandes municipalités affirmaient avoir des problèmes de coordination des intervenants. Les activités offertes dans le cadre du PGAM et du PMIC ont permis de répondre aux différents besoins des municipalités qui varient selon leur taille.

À l'échelle nationale, les programmes ou initiatives qui visent le soutien du renforcement des capacités de gestion des actifs sont limités. Les partenariats et la collaboration avec d'autres programmes ou organisations proposant des activités de renforcement des capacités de gestion des actifs ont permis de faire du PGAM un complément aux ressources existantes, plutôt qu'un doublon.

Même si plusieurs programmes visent à soutenir la résilience aux changements climatiques au Canada, le PMIC semble unique puisqu'il facilite, pour les municipalités, la planification et l'application de stratégies d'atténuation des changements climatiques et d'adaptation à ceux-ci et qu'il offre à lui seul un éventail d'activités.

Progrès vers l'atteinte des résultats

Les cibles de rendement liées aux résultats immédiats du PGAM ont été dépassées. Des progrès ont été réalisés en vue de l'atteinte du premier résultat intermédiaire consistant à avoir des associations provinciales et territoriales et autres principaux intervenants qui, en raison de leur sensibilisation résultant des leçons partagées dans le cadre du programme, affirment avoir apporté des changements à leurs politiques et pratiques de gestion des actifs. Le PGAM contribue aux résultats attendus d'INFC pour les pratiques de gestion des actifs municipaux.

Les cibles de rendement liées aux résultats immédiats du PMIC ont été dépassées. Le programme contribue aux résultats escomptés d'INFC visant le renforcement de la capacité des municipalités à réduire les émissions de GES et à s'adapter aux changements climatiques.

Conception et exécution des programmes

Le PGAM et le PMIC sont conformes aux meilleures pratiques reconnues à l'échelle internationale en matière de gestion des actifs et d'amélioration des capacités sur le plan de la résilience face aux changements climatiques.

L'approche de conception et d'exécution par des tiers du PGAM et du PMIC s'est montrée efficace. La FCM a été en mesure d'exécuter les programmes à des coûts de fonctionnement avantageux.

Au lancement des deux programmes en 2016, les exigences du gouvernement en matière d'ACS étaient respectées. L'ACS+ plus a également été incluse au processus de renouvellement du PGAM en 2019. Bien qu'aucune exigence n'ait été formulée à cet égard à la suite des analyses, la FCM a pris en compte l'inclusion de diverses communautés dans l'exécution de ses programmes.

Dans l'ensemble, les résultats de l'évaluation ont été positifs et aucune recommandation n'a été formulée à la suite de celle-ci. Par conséquent, aucune action n'est requise.

Annexe A: Modèle logiques

Modèle logique du PGAM

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Activités	Extrants	Résultats immédiats	Résultats intermédiaires	Résultat final
1110 Concevoir une stratégie nationale de sensibilisation à la gestion des actifs. 1120 Promouvoir les activités nationales de sensibilisation à la gestion des actifs en collaboration avec les partenaires de mise en œuvre. 1130 Réaliser les activités nationales de sensibilisation à la gestion des actifs en collaboration avec les partenaires de mise en œuvre. 114 Évaluer la réalisation et les résultats de la stratégie nationale de sensibilisation à la gestion des actifs et documenter les leçons tirées.	1100 Le personnel et les élus municipaux ont participé à des activités liées à l'importance de la gestion des actifs.	1100 Des municipalités de diverses tailles dans l'ensemble du Canada ainsi que des élus et des employés municipaux ciblés sont davantage sensibilisés à l'importance de l'adoption des meilleures pratiques de gestion des actifs.	1000 Les municipalités participantes dans l'ensemble du Canada ont renforcé leurs pratiques et leur planification en matière de gestion des actifs ainsi que leurs capacités de gestion et d'analyse des données.	Les décisions d'investissement dans l'infrastructure municipale sont prises au moyen de pratiques de gestion des actifs plus rigoureuses qui s'appuient sur des données fiables.
1210 Concevoir une stratégie de soutien technique à la gestion des actifs. 1220 Promouvoir les activités de soutien technique. 1230 Concevoir et réaliser des activités de soutien technique en collaboration avec les partenaires de mise en œuvre. 1240 Évaluer la réalisation et les résultats des activités de soutien technique et documenter les leçons tirées.	1200 Le personnel et les élus municipaux ont participé à des activités de soutien technique liées à la gestion des actifs.	1200 Des municipalités de diverses tailles dans l'ensemble du Canada ont amélioré leurs compétences en matière d'évaluation, y compris la collecte de données, et de planification de la mise en œuvre de meilleures pratiques de gestion des actifs.	1000 Les municipalités participantes dans l'ensemble du Canada ont renforcé leurs pratiques et leur planification en matière de gestion des actifs ainsi que leurs capacités de gestion et d'analyse des données.	Les décisions d'investissement dans l'infrastructure municipale sont prises au moyen de pratiques de gestion des actifs plus rigoureuses qui s'appuient sur des données fiables.
1310 Concevoir l'offre de financement du PGAM. 1320 Promouvoir l'offre de financement du PGAM et mener des activités de sensibilisation. 1330 Financer directement les municipalités par l'intermédiaire de l'offre de financement du PGAM. 1340 Évaluer l'octroi et les résultats du financement et documenter les leçons tirées.	1300 Les municipalités ont demandé et obtenu du financement du PGAM pour mener à bien des projets de gestion des actifs.	1300 Des municipalités de diverses tailles dans l'ensemble du Canada ont utilisé le financement du PGAM afin d'augmenter leurs capacités en matière de gestion des actifs.	1000 Les municipalités participantes dans l'ensemble du Canada ont renforcé leurs pratiques et leur planification en matière de gestion des actifs ainsi que leurs capacités de gestion et d'analyse des données.	Les décisions d'investissement dans l'infrastructure municipale sont prises au moyen de pratiques de gestion des actifs plus rigoureuses qui s'appuient sur des données fiables.
2110 Concevoir une stratégie de mobilisation des connaissances. 2120 Promouvoir les produits du savoir et les événements connexes. 2130 Mettre en œuvre le programme de mobilisation des connaissances. 2140 Évaluer la mise en œuvre et les résultats de la mobilisation des connaissances et documenter les leçons tirées.	2100 Les municipalités et autres intervenants du secteur municipal ont accédé à des produits du savoir transmis dans le cadre du PGAM.	2100 Les municipalités et les autres intervenants du secteur municipal ont une connaissance accrue des leçons tirées dans le cadre du PGAM.	2000 Les acteurs du secteur municipal (associations municipales, principaux intervenants) ont amélioré leur politique et leurs pratiques de gestion des actifs en intégrant les leçons tirées dans le cadre du PGAM (outils, lignes directrices, évaluations).	Les décisions d'investissement dans l'infrastructure municipale sont prises au moyen de pratiques de gestion des actifs plus rigoureuses qui s'appuient sur des données fiables.

Modèle logique du PMIC

Pour voir note de bas de page 27.²⁷

Description du texte pour l'image 5

Modèle logique du PMIC (révisé le 21 janvier 2019)

Activités	Extrants	Résultats immédiats	Résultats intermédiaires	Résultat final
1110 Évaluer les besoins et concevoir des programmes de sensibilisation. 1120 Organiser des activités de sensibilisation. 1130 Offrir des activités de sensibilisation. 1140 Évaluer la mise en œuvre des activités de sensibilisation, tirer des leçons et améliorer le PMIC.	1110 Les besoins sont évalués et des programmes de sensibilisation sont mis sur pied. 1120 Des activités de sensibilisation sont organisées. 1130 Des activités de sensibilisation sont réalisées. 1140 La réalisation des activités de sensibilisation est évaluée, les leçons tirées sont communiquées et la mise en œuvre du PMIC est améliorée.	1100 Les municipalités sont davantage sensibilisées à l'importance de s'engager à réduire les émissions de GES et à améliorer la résilience aux changements climatiques.	1000 Les municipalités canadiennes utilisent des pratiques commerciales améliorées qui facilitent la prise de mesures visant la réduction des émissions de GES et le renforcement de la résilience aux changements climatiques.	Les municipalités canadiennes réduisent les émissions de gaz à effet de serre et renforcent leur résilience aux changements climatiques.
1210 Concevoir une stratégie et des outils de programme en vue de fournir un soutien technique. 1220 Encourager la participation à des activités d'apprentissage par les pairs et de soutien technique. 1230 Offrir un soutien technique sous forme d'encadrement, de soutien par les pairs et de financement. 1240 Évaluer l'encadrement et l'octroi du financement.	1210 Une stratégie et des outils de programme sont conçus pour que l'on puisse fournir un soutien technique. 1220 La participation à des activités d'apprentissage par les pairs et de soutien technique est encouragée. 1230 Un soutien technique est offert sous forme d'encadrement, de soutien par les pairs et de financement. 1240 L'encadrement et le financement sont évalués.	1200 Les municipalités ont amélioré leurs compétences en matière de réduction des GES, de renforcement de la résilience aux changements climatiques et de prise en compte des considérations relatives aux changements climatiques dans la gestion des actifs.	1000 Les municipalités canadiennes utilisent des pratiques commerciales améliorées qui facilitent la prise de mesures visant la réduction des émissions de GES et le renforcement de la résilience aux changements climatiques.	Les municipalités canadiennes réduisent les émissions de gaz à effet de serre et renforcent leur résilience aux changements climatiques.
1310 Concevoir des produits de financement et des outils opérationnels. 1320 Présenter l'offre de financement. 1330 Traiter les demandes reçues et octroyer des subventions. 1340 Évaluer l'octroi du financement.	1310 Des produits de financement et des outils opérationnels sont conçus. 1320 L'offre de financement est présentée. 1330 Les demandes de subvention sont traitées. 1340 L'octroi du financement est évalué.	1300 Les municipalités sont outillées pour prendre des mesures visant à réduire les GES et à renforcer la résilience aux changements climatiques.	1000 Les municipalités canadiennes utilisent des pratiques commerciales améliorées qui facilitent la prise de mesures visant la réduction des émissions de GES et le renforcement de la résilience aux changements climatiques.	Les municipalités canadiennes réduisent les émissions de gaz à effet de serre et renforcent leur résilience aux changements climatiques.
2110 Schématiser et mobiliser les réseaux pertinents pour l'intervention municipale à l'égard des changements climatiques de façon à favoriser la mise en commun des connaissances. 2120 Mettre de l'avant les produits du savoir qui transmettent les leçons tirées dans le cadre du PMIC. 2130 Analyser et synthétiser les leçons tirées dans le cadre du PMIC ou des initiatives climatiques pertinentes soutenues par la FCM. 2140 Évaluer la mise en application des leçons tirées dans le cadre du PMIC.	2110 Les réseaux pertinents pour l'intervention municipale à l'égard des changements climatiques sont schématisés et mobilisés de façon à favoriser la mise en commun des connaissances. 2120 Les produits du savoir qui transmettent les leçons tirées dans le cadre du PMIC sont mis de l'avant. 2130 Les leçons tirées dans le cadre du PMIC ou d'initiatives climatiques pertinentes soutenues par la FCM sont analysées et synthétisées. 2140 La mise en application des leçons tirées dans le cadre du PMIC est évaluée.	2100 Les acteurs1 soutenus par le PMIC ont renforcé leurs capacités afin d'appuyer les efforts déployés par les municipalités pour réduire les GES et renforcer la résilience aux changements climatiques et d'y participer plus activement.	2000 Les acteursFootnote 1 collaborent davantage pour fournir aux municipalités un environnement favorable leur permettant de prendre des mesures pour réduire les GES, renforcer la résilience aux changements climatiques et tenir compte des considérations relatives aux changements climatiques dans la gestion des actifs.	Les municipalités canadiennes réduisent les émissions de gaz à effet de serre et renforcent leur résilience aux changements climatiques.

Annexe B : Échelle de préparation pour la gestion des actifs du PGAM

L'auto-évaluation de l'échelle de préparation pour la gestion des actifs permet d'évaluer les progrès réalisés par les municipalités pour les cinq compétences que voici.

• Politique et gouvernance : Mettre en place des politiques et des objectifs relatifs à la gestion des actifs, concrétiser ces politiques au moyen d'une stratégie et d'une feuille de route, puis mesurer les progrès et suivre la mise en œuvre au fil du temps.
• Personnel et leadership : Mettre sur pied des équipes interfonctionnelles aux responsabilités clairement établies et s'assurer que ces équipes bénéficient de ressources suffisantes et d'un engagement adéquat de la haute direction et des élus pour faire avancer le processus de gestion des actifs.
• Données et information : Recueillir et utiliser les données sur les actifs et sur le rendement ainsi que l'information financière favorisant une planification et une prise de décision efficaces en matière de gestion des actifs.
• Planification et prise de décision : Documenter et uniformiser les modalités qu'elle utilise pour prendre les décisions budgétaires, établir ses priorités en matière de gestion des actifs et planifier les immobilisations, le fonctionnement et l'entretien.
• Contribution aux pratiques de gestion des actifs : Appuyer la formation du personnel en gestion des actifs, partager les connaissances à l'interne afin de faire connaître les avantages de la gestion des actifs et participer au partage des connaissances à l'externe. (Guide sur l'échelle de préparation pour la gestion des actifs, FCM)

Chaque domaine de compétence comporte cinq niveaux, qui forment une échelle progressive. Chaque niveau se divise en trois secteurs de résultat, comme indiqué ci-dessous.

Politique et gouvernance :

En se dotant de cette compétence, votre organisation pourra mettre en place des politiques et des objectifs relatifs à la gestion des actifs, concrétiser ces politiques au moyen d'une stratégie et d'une feuille de route, puis mesurer les progrès et suivre la mise en œuvre au fil du temps. Résultats : Sélectionnez les résultats obtenus par votre organisation.

Secteurs de résultat	Niveau 1	Niveau 2	Niveau 3	Niveau 4	Niveau 5
Politique et objectifs	La haute direction s'est engagée à officialiser un programme de gestion des actifs.	Nous avons rédigé une politique de gestion des actifs. La haute direction et le conseil municipal ont approuvé la politique de gestion des actifs.	Nous commençons à utiliser notre politique de gestion des actifs pour orienter nos mesures.	Nous gérons les actifs et les services conformément à notre politique de gestion des actifs et aux objectifs de l'organisation.	Nous continuons de valider et d'affiner les objectifs de l'organisation ainsi que les objectifs de service et de gestion des actifs en fonction de l'évolution des besoins de notre collectivité.
Stratégie et feuille de route	Nous avons déterminé les avantages attendus de la gestion des actifs, et ces avantages appuient les objectifs organisationnels.	Nous possédons une stratégie pour notre programme de gestion des actifs. Nous disposons d'une feuille de route préliminaire qui décrit notre approche sur une période de un à trois ans.	Nous avons une feuille de route qui décrit les mesures de mise en œuvre de notre stratégie de gestion des actifs au cours des trois à cinq prochaines années.	Nous atteignons les objectifs de notre politique de gestion des actifs. Les flux de travail, les documents et les outils de production de rapports nécessaires sont en place. Nous mettons à jour notre feuille de route en fonction de l'évolution des besoins.	Nous suivons notre feuille de route et améliorons sans cesse nos pratiques de gestion des actifs . Nous documentons les améliorations apportées à nos pratiques de gestion des actifs.
Évaluation et suivi	Nous avons déterminé des mesures à court terme qui témoigneront des premiers progrès en gestion des actifs.	Nous recueillons des données de référence sur nos pratiques actuelles de gestion des actifs.	We have established performance measures to monitor our asset management progress, outcomes, and the benefits to our community.	Nous utilisons les mesures du rendement pour surveiller les progrès et les résultats en gestion des actifs, ainsi que les avantages dont profite notre collectivité.	Nous surveillons le rendement et nous utilisons la rétroaction pour fixer les priorités et pour modifier et améliorer sans cesse les pratiques de gestion.

Personnel et leadership

En se dotant de cette compétence, votre organisation pourra mettre sur pied des équipes interfonctionnelles aux responsabilités clairement établies et s'assurer que ces équipes bénéficient de ressources suffisantes et d'un engagement adéquat de la haute direction et des élus pour faire avancer le processus de gestion des actifs. Résultats : Sélectionnez les résultats obtenus par votre organisation.

Secteurs de résultat	Niveau 1	Niveau 2	Niveau 3	Niveau 4	Niveau 5
Équipes interfonctionnelles	Nous avons choisi les membres de notre équipe interfonctionnelle de gestion des actifs.	Nous avons formé une équipe interfonctionnelle de gestion des actifs* qui aide à planifier et à mettre en œuvre notre programme de gestion des actifs	Notre équipe de gestion des actifs* travaille au sein de notre organisation pour diriger, communiquer et soutenir les améliorations de la gestion des actifs et les changements organisationnels.	Notre équipe de gestion des actifs* est permanente. Elle a pour rôle de guider et de soutenir de façon continue la gestion des actifs de l'ensemble de l'organisation.	Notre équipe de gestion des actifs* guide et soutient l'amélioration continue de la gestion des actifs au sein de l'organisation.
Responsabilité	Nous disposons d'un champion responsable de planifier notre programme de gestion des actifs.	Notre équipe de gestion des actifs* a pour mandat d'élaborer notre programme de gestion des actifs, en fonction d'un cadre de référence et d'une feuille de route couvrant de un à trois ans. Notre équipe de gestion des actifs rend des comptes à la haute direction et au conseil municipal.	Notre équipe de gestion des actifs* est responsable de la mise en œuvre de notre programme de gestion des actifs Les rôles et responsabilités en matière de gestion des actifs figurent dans les descriptions de travail de notre personnel.	Nous avons opérationnalisé les rôles et les responsabilités en matière de gestion des actifs dans l'ensemble de l'organisation.	Nous documentons les modifications aux rôles et responsabilités en matière de gestion des actifs, en fonction de l'évolution de nos besoins.
Ressources et engagement	Le conseil municipal sait qu'il faut affecter des ressources à l'étude des besoins en matière de gestion des actifs et à la préparation d'une feuille de route pour la gestion des actifs.	Le conseil municipal démontre son adhésion et son appui à la gestion des actifs et alloue des ressources (fonds ou temps du personnel) permettant d'améliorer le programme de gestion des actifs	Le conseil municipal fait la promotion de la gestion des actifs comme fonction opérationnelle de base et a approuvé des fonds pour les activités liées à la feuille de route pour la gestion des actifs.	Le conseil municipal finance la surveillance et l'amélioration continues de la gestion des actifs.	L'équipe de gestion des actifs mesure les progrès et en fait le suivi. Le conseil municipal montre sa volonté d'améliorer les pratiques de gestion des actifs.

Données et information

n se dotant de cette compétence, votre organisation pourra recueillir et utiliser les données sur les actifs et sur le rendement ainsi que l'information financière favorisant une planification et une prise de décision efficaces en matière de gestion des actifs.Résultats : Sélectionnez les résultats obtenus par votre organisation.

Secteurs de résultat	Niveau 1	Niveau 2	Niveau 3	Niveau 4	Niveau 5
Données sur les actifs	Nous disposons de données d'inventaire sur les actifs, dont le nombre approximatif d'actifs dans la plupart des groupes d'actifs. Nous possédons des données anecdotiques sur l'état des actifs. Il existe de l'information sur l'âge de certains actifs.	Nous disposons d'un inventaire de base des actifs essentiels, entre autres de l'information sur les caractéristiques générales de nos actifs, comme la taille, le matériel, l'emplacement et la date d'installation. Nous avons défini les exigences d'investissement en fonction du cycle de vie des actifs essentiels. Nous transférons nos données à un endroit centralisé afin que l'équipe de gestion des actifs les utilise (remarque : aucun logiciel de gestion des actifs n'est requis). Nous avons défini les actifs essentiels et possédons de l'information sur leur état.	Nous disposons d'un inventaire de base consolidé de tous les actifs. Nous avons défini les exigences d'investissement en fonction du cycle de vie des actifs essentiels. Nous avons uniformisé les systèmes d'évaluation de l'état de la plupart des groupes d'actifs. Nous disposons d'information sur l'état de tous les actifs essentiels.	Nous disposons de données d'inventaire étendues pour certains actifs. Nous avons évalué les exigences d'investissement en fonction du cycle de vie des actifs essentiels. Nous mettons à jour les données selon les cycles définis dans nos plans ou notre stratégie de gestion des actifs. .	Nous disposons de données d'inventaire étendues pour la plupart des actifs. Nous avons évalué les exigences d'investissement en fonction du cycle de vie de la plupart des actifs.
Données sur le rendement	Nous possédons des approches informelles ou anecdotiques pour mesurer le rendement de l'actif ou du service.	Nous disposons de certains renseignements sur le rendement des actifs essentiels provenant de diverses sources.	Nous avons défini les mesures du niveau de service pour certains secteurs de service. Nous avons recueilli des données sur le rendement actuel du niveau de service pour certains secteurs de service. Nous avons présenté et discuté les niveaux de service et le rendement des actifs avec le conseil municipal.	Nous avons défini les mesures du niveau de service pour les secteurs de service essentiels. Nous communiquons régulièrement au personnel et au conseil municipal les résultats de notre programme de mesure du niveau de service.	Nous avons défini les mesures du niveau de service pour la plupart ou tous les des secteurs de service. Nous améliorons sans cesse la façon dont nous recueillons des données sur le rendement des niveaux de service..

Planification et prise de décision

En se dotant de cette compétence, votre organisation pourra documenter et uniformiser les modalités qu'elle utilise pour prendre les décisions budgétaires, établir ses priorités en matière de gestion des actifs et planifier les immobilisations, le fonctionnement et l'entretienRésultats : Sélectionnez les résultats obtenus par votre organisation.

Secteurs de résultat	Niveau 1	Niveau 2	Niveau 3	Niveau 4	Niveau 5
Documentation et normalisation	Nos approches en planification des actifs varient dans l'ensemble de l'organisation.	Nos services suivent une approche similaire bien qu'informelle pour la planification des actifs. Nous évaluons les besoins et les priorités en matière d'investissement en fonction d'une combinaison de pratiques et de critères structurés et ponctuels.	Nous avons une approche structurée pour la planification des actifs, mais son application manque de cohérence. Nous établissons les priorités au moyen de critères fondés sur les buts et les objectifs organisationnels.	Nous employons une approche de planification des actifs structurée et uniforme pour chacun des services essentiels. Nous établissons les priorités en fonction de critères qui sont entièrement harmonisés avec nos buts et nos objectifs organisationnels.	Nous employons une approche de planification des actifs uniforme et structurée pour tous les services. Nous adaptons notre approche et nos critères de planification pour qu'ils reflètent l'évolution des buts et des objectifs organisationnels.
Plans de gestion des actifs	Notre approche de renouvellement des actifs vise à répondre aux besoins de base (la croissance, la réglementation, et les problèmes connus). Nous évaluons les priorités en fonction de l'information disponible, de l'expérience du personnel et des commentaires du conseil municipal et de la direction.	Nous disposons de plans de gestion des actifs préliminaires pour certaines catégories d'actifs, qui tiennent compte des besoins financiers prévus selon des données estimatives.	Nous disposons de plans de gestion des actifs pour les services essentiels, qui reposent sur une série de données estimatives et réelles. o Nos plans de gestion des actifs renferment l'information disponible sur le niveau de service (actuel et cible) et la gestion des risques. Nos plans de gestion des actifs mettent en évidence les problèmes et les priorités à court terme.	Nous disposons de plans de gestion des actifs pour la plupart des services, établis à partir des données réelles o Nos plans de gestion des actifs renferment des prévisions des besoins de base et des stratégies de gestion des risques qui concernent les actifs essentiels. Nos plans de gestion des actifs sont fondés sur des enjeux et les priorités à court et à long terme. Ils concilient les objectifs du service à court terme avec les buts et les risques à long terme. Nous tenons à jour nos plans de gestion des actifs dans le cadre des activités courantes.	Pour tous les services, nous disposons de plans de gestion des actifs reposant sur des données réelles. Nos plans de gestion des actifs sont intégrés dans l'ensemble des services. Nos plans de gestion des actifs renferment les prévisions des besoins et les stratégies de gestion des risques pour la plupart des actifs. Ils portent sur les risques visant les services et les objectifs opérationnels.
Budgets et planification financière	Nous préparons des budgets d'immobilisations et d'exploitation annuels qui sont fondés sur des valeurs historiques. . Nous traitons les nouveaux besoins de façon réactive, à mesure qu'ils se présentent.	Nous préparons des budgets d'immobilisations et d'exploitation annuels fondés à la fois sur les valeurs historiques et les nouvelles priorités.	o Nous préparons un budget d'immobilisations annuel qui repose sur une évaluation annuelle des besoins actuels Nous disposons d'un plan d'immobilisations triennal axé sur les enjeux et les priorités à court terme.	Nous préparons des budgets d'immobilisations et d'exploitation annuels qui sont fondés sur une évaluation annuelle des risques et des besoins actuels. Nous disposons d'un plan d'immobilisations* quinquennal et le mettons à jour chaque année Nous mettons tous les ans à jour notre plan financier à long terme (au moins décennal) et comprenons les risques associés à l'insuffisance de nos investissements.	Nous préparons des budgets d'immobilisations et d'exploitation sur plusieurs années qui sont fondés sur nos besoins à court et à moyen terme. Nous adoptons une approche structurée pour répondre aux changements durant le cycle actuel.

Contribution aux pratiques de gestion des actifs

En se dotant de cette compétence, votre organisation pourra appuyer la formation du personnel en gestion des actifs, partager les connaissances à l'interne afin de faire connaître les avantages de la gestion des actifs et participer au partage des connaissances à l'externe. Résultats : Sélectionnez les résultats obtenus par votre organisation.

Secteurs de résultat	Niveau 1	Niveau 2	Niveau 3	Niveau 4	Niveau 5
Formation et perfectionnement	Notre approche de formation et de perfectionnement en gestion des actifs est informelle et largement tributaire de l'initiative personnelle des membres du personnel. Certains membres du personnel effectuent des recherches ciblées pour trouver de l'information de base sur les concepts et les techniques de gestion des actifs.	Nos exigences de formation et de perfectionnement en gestion des actifs sont définies par la direction en fonction des besoins à court terme. Certains membres du personnel reçoivent une formation sur les concepts de base de la gestion des actifs. Le conseil municipal a la possibilité de mieux comprendre les concepts de gestion des actifs.	Nous offrons à tout notre personnel une formation de base pour les sensibiliser à la gestion des actifs. Certains membres du personnel reçoivent une formation avancée sur les concepts de gestion des actifs pertinents pour leurs rôles et responsabilités. Le personnel et le conseil municipal sont en mesure d'expliquer dans leurs propres mots l'utilité de la gestion des actifs.	Nous définissons les exigences en matière de connaissances et d'aptitudes en gestion des actifs. Un plan de formation est en place pour tous les postes. Le conseil municipal, la direction et le personnel suivent une formation en gestion des actifs adaptée à leur poste pour mettre en place les capacités nécessaires dans toute l'organisation.	Nous formons certains membres du personnel pour qu'ils soient des experts internes et participent au perfectionnement continu de la capacité organisationnelle. La formation proactive en fonction du poste oriente le perfectionnement professionnel et la planification de la relève.
Communication interne et partage des connaissances	Nous savons qu'il est nécessaire d'atténuer le risque de perdre l'information détenue par les membres du personnel de longue date.	Nous atténuons le risque de perdre l'information détenue par les membres du personnel de longue date grâce à un processus de tenue de dossiers améliorée.	Une culture du partage des connaissances commence à voir le jour à l'interne, soutenue par des initiatives officielles. Nous recueillons et conservons les ressources sur la gestion des actifs. We communicate the benefits of AM internally to staff and council.	Il existe une culture du partage des connaissances, appuyée par un ensemble d'initiatives officielles et informelles. Nous diffusons les ressources sur la gestion des actifs au sein de l'organisation.	Les connaissances sur la gestion des actifs sont saisies et transmises librement dans toute l'organisation. Le personnel tire parti des connaissances internes et sectorielles et des ressources sur les pratiques de pointe.
Communication externe et partage des connaissances	Nous effectuons des recherches sur les organisations et les ressources concernées par la gestion des actifs.	Le personnel ou les élus participent à des événements sur la gestion des actifs. Nous partageons avec le public de l'information de base sur les projets d'immobilisations en cours.	Nous sommes membres d'au moins une organisation spécialisée dans la gestion des actifs et partageons activement notre expérience sur le sujet. Nous partageons avec le public de l'information de base sur nos actifs, les services que nous offrons et les besoins futurs.	Nous participons activement aux activités d'organisations spécialisées dans la gestion des actifs et nous présentons et partageons aux événements sur la gestion des actifs. Nous partageons de l'information avec nos pairs sur nos expériences, nos innovations et les leçons tirées. Nous nous appuyons sur les données provenant de notre programme de gestion des actifs pour expliquer les décisions au public.	Nous sommes un leader d'opinion en gestion des actifs dans le secteur municipal. o Nous faisons de l'accompagnement actif avec les pairs pour améliorer le corpus de connaissances global en gestion des actifs. Nous communiquons au public les avantages de la gestion des actifs.

Annexe C : Échelle d'évaluation de la maturité en réduction des émissions municipales de GES du PMIC

Cette échelle d'évaluation de la maturité a été conçue avec l'appui du programme Municipalités pour l'innovation climatique (PMIC) de la FCM afin de vous aider à évaluer dans quelle mesure votre organisation est prête à réduire ses émissions de gaz à effet de serre (GES) et quels sont ses progrès. Cette échelle est basée sur le cadre par étapes du programme Partenaires dans la protection du climat (PPC) et de l'interprétation que fait la FCM des processus nécessaires pour intégrer la réduction des émissions de GES dans les activités et stratégies municipales.

Chacune des compétences de l'échelle d'évaluation de la maturité en réduction des émissions municipales de GES est divisée en cinq étapes, comme dans le cadre par étapes du programme PPC. Ces étapes forment une échelle progressive, qui s'étend de la conception à l'amélioration continue des pratiques de réduction des émissions de GES dans les processus municipaux. Les résultats décrits à chaque étape montrent les mesures pratiques que votre municipalité doit avoir mises sur pied avant de passer à l'étape suivante.

Annexe D : Échelle d'évaluation de la maturité en adaptation aux changements climatiques

Chacune des compétences de l'échelle d'évaluation de la maturité en adaptation aux changements climatiques est divisée en cinq niveaux. Ces niveaux forment une échelle progressive, qui s'étend de la conception à l'amélioration continue des pratiques de réduction des émissions de GES dans les processus municipaux. Les résultats décrits à chaque niveau montrent les mesures pratiques que votre municipalité doit avoir mises sur pied avant de passer au niveau suivant.

Compétence : Ressources humaines et gouvernance Mesures assurant que le personnel et le conseil municipal ont le mandat, la compréhension, les compétences et le savoir nécessaires pour soutenir l'adaptation climatique à l'échelle locale.
Niveau de maturité	❶ Niveau du concept				❷ Niveau préliminaire				❸ Niveau de mise en œuvre				❹ Niveau opérationnel				❺ Niveau d'amélioration continue
	Niveau 1 en cours		Niveau 1 terminé		Niveau 2 en cours		Niveau 2 terminé		Niveau 3 en cours		Niveau 3 terminé		Niveau 4 en cours		Niveau 4 terminé		Niveau 5 en cours		Niveau 5 terminé
	Nous avons l'appui du conseil pourNote de bas de page 33établir une équipe d'adaptation climatique interfonctionnelle.Note de bas de page 34				Nous avons établi un mandat clair pour notre comité directeur d'adaptation climatique2. Le conseil a approuvé des fonds pour sensibiliser le personnel ou la population aux risques climatiques et aux mesures d'adaptation possibles.				Notre comité directeur et notre équipe d'adaptation climatique2 ont des responsabilités claires et le soutien requis pour élaborer un plan préliminaire d'adaptation climatique.				Notre plan d'adaptation climatique est en vigueur. Notre équipe d'adaptation climatique2 guide et soutient les mesures d'adaptation climatique de façon soutenue et jouit du soutien constant du conseil. Les rôles et responsabilités en matière d'adaptation sont intégrés aux opérations municipales.				Notre personnel et notre conseil améliorent continuellement notre compréhension des risques climatiques et de notre approche de gestion de ces risques.
Résultats	Les preuves de résultats que vous êtes en mesure de fournir ci-dessous démontreront le niveau de maturité que vous avez atteint.
Groupes interfonctionnels	Nous avons formé une équipe d'adaptation climatique pour examiner les risques climatiques actuels et futurs et cerner les possibilités ou mesures d'adaptation éventuelles.				Nous avons formé un comité directeur d'adaptation climatique interfonctionnel2 afin de chapeauter la planification et la mise en œuvre des mesures d'adaptation par l'équipe d'adaptation climatique.				L'équipe d'adaptation climatique, chapeautée par le comité directeur, élabore un plan d'adaptation climatique dont il assurera la gestion.				Notre équipe d'adaptation climatique est permanente, afin d'assurer une communication, un soutien et une direction continus en matière d'adaptation dans l'ensemble de l'organisation.				Notre équipe et notre comité directeur d'adaptation climatique soutiennent l'amélioration continue de nos mesures d'adaptation climatique.
Harmonisation culturelle	Le personnel ou le conseil a une compréhension de base des risques liés aux changements climatiques pour nos infrastructures, nos actifs naturels et nos opérations.				Notre équipe d'adaptation climatique fait comprendre les risques climatiques locaux et suscite des appuis à l'égard des mesures d'adaptation éventuelles.				Les rôles et responsabilités liés à l'adaptation climatique sont clairement définis et communiqués au personnel des services clés.				La gestion des risques climatiques est gérée à la lumière des niveaux de service dans l'ensemble de notre organisation.				Nous tenons compte des considérations relatives aux changements climatiques afin d'optimiser nos décisions relatives à nos actifs et aux services que nous assurons.
Mobilisation des intervenants	Nous avons identifié les parties prenantes en matière de changements climatiques et d'adaptation dans notre collectivité.				Nous avons mené certaines consultations auprès de la collectivité pour évaluer notre vulnérabilité aux changements climatiques et des mesures d'adaptation potentielles (voir niveau 2 de la compétence de Capacité technique et de gestion des risques ci-dessous)..				Nous avons terminé nos consultations auprès de la collectivité afin d'évaluer notre vulnérabilité aux changements climatiques, des mesures d'adaptation potentielles et les effets des changements climatiques sur les niveaux de service.				Nous faisons part des mesures d'adaptation et des progrès de la mise en œuvre du plan d'adaptation climatique tant à l'interne qu'à l'externe.				Des membres du personnel ou du conseil sont connus parmi leurs pairs et les parties prenantes externes comme des personnes-ressources en adaptation climatique et partagent des connaissances avec ces pairs et parties prenantes. Des mécanismes existent pour mobiliser la collectivité dans des échanges ou des activités liés à l'adaptation aux changements climatiques locaux

Compétence : Capacité technique et de gestion des risques Préparation des outils permettant de mettre en œuvre des mesures d'adaptation et de gérer les opérations en atténuant au maximum les risques climatiques (p. ex. logiciels, matériel informatique, cartes, modèles, etc.).
Niveau de maturité	❶ Niveau du concept				❷ Niveau préliminaire				❸ Niveau de mise en œuvre				❹ Niveau opérationnel				❺ Niveau d'amélioration continue
	Niveau 1 en cours		Niveau 1 terminé		Niveau 2 en cours		Niveau 2 terminé		Niveau 3 en cours		Niveau 3 terminé		Niveau 4 en cours		Niveau 4 terminé		Niveau 5 en cours		Niveau 5 terminé
	Nous examinons nos besoins techniques et nos lacunes en matière de données afin de prendre les moyens pour mieux gérer nos actifs et en réduire la vulnérabilité aux changements climatiques.				Nous avons défini nos carences techniques et nous procurons les données et outils nécessaires pour évaluer la vulnérabilité de nos services soutenus par des infrastructures.				Nous comprenons les risques climatiques prioritaires à nos infrastructures clés et planifions une approche de surveillance et de gestion pour nous y attaquer.				Nous comprenons les risques climatiques qui continuent de menacer nos actifs et nos niveaux de service, et nous planifions des mesures d'adaptation pour nous y attaquer. Nous avons mis sur pied des processus de collecte et d'analyse de données afin de soutenir nos mesures de gestion des risques et d'adaptation climatique.				Nous améliorons continuellement notre approche de planification stratégique des mesures d'adaptation et de réduction des risques climatiques à long terme.
Résultats	Les preuves de résultats que vous êtes en mesure de fournir ci-dessous démontreront le niveau de maturité que vous avez atteint.
Gestion des données et du rendement	Nous consignons les données disponibles et déterminons les lacunes liées au rendement des actifs, ainsi que les effets observés et attendus des changements climatiques à l'échelle locale. Nous réalisons une évaluation des besoins dans le but d'acquérir un système d'information pour la gestion et le suivi des données sur les actifs et le climat.				Nous comblons les carences en matière de données sur le rendement des actifs et les effets des changements climatiques à l'échelle locale. Nous avons établi les niveaux de service à maintenir dans les opérations et les services aux résidents pour les actifs prioritaires. Nous avons évalué nos besoins pour notre système d'information et explorons des choix pertinents.				Nous avons déterminé nos actifs prioritaires sur le plan de la gestion des risques et établissons des processus pour assurer la collecte continue des données sur le rendement des actifs et les effets des changements climatiques. Nous avons acquis un système d'information pour la gestion et le suivi des données dont nous avons entrepris l'implantation, et procédons aussi à la formation du personnel pertinent.				Nous avons mis en œuvre notre système d'information, formé le personnel pertinent et établi des processus pour recueillir continuellement des données liées au rendement des actifs. Nous avons produit des documents qui décrivent bien notre approche de gestion des risques climatiques et de maintien des niveaux de service.				Nous améliorons continuellement notre approche de collecte et de gestion des données, ainsi que nos pratiques et nos outils de gestion de la qualité et de la cohérence des données. Nous avons établi des processus et des outils souples afin qu'ils soient faciles à adapter à des réalités et conditions nouvelles ou évolutives.
Outils techniques	Sans objet				Nous évaluons actuellement nos besoins d'autres outils techniques (modèles, logiciels, cartes, etc.) afin de soutenir l'analyse des effets des changements climatiques sur les niveaux de service établis.				Nous avons acquis ou élaboré d'autres outils techniques et avons évalué la vulnérabilité de nos actifs. Nous avons entrepris de définir des mesures pour nous attaquer aux risques climatiques menaçant nos niveaux de services, nos opérations et nos activités d'entretien, ainsi que nos projets d'immobilisations, le cas échéant.				Nous utilisons nos outils afin de surveiller l'efficacité de nos pratiques de gestion des risques et de nos mesures d'adaptation.				Nous améliorons continuellement nos outils d'analyse des effets des changements climatiques sur les niveaux de service établis et la gestion des risques climatiques.
Considérations économiques	Nous explorons les frais d'accès à des sources de données pertinentes ou d'acquisition des outils techniques et des systèmes requis dans le but d'évaluer les risques climatiques qui menacent nos actifs.				Nous avons affecté des fonds pour acquérir les données, outils techniques et systèmes pertinents ou pour assurer la formation requise pour faire une évaluation de vulnérabilité détaillée de nos actifs.				Nous évaluons les coûts des mesures d'adaptation qui peuvent s'attaquer aux risques immédiats à nos actifs ou à nos niveaux de service.				Nous avons affecté des fonds annuels afin de mettre en œuvre les mesures d'adaptation prioritaires et de gérer les opérations de façon à réduire les risques climatiques à nos actifs et à nos niveaux de service.				Our climate adaptation initiatives are fully funded and our operations are managed in a way that minimizes climate risk to our assets and service levels over the longer term.

Annexe E : Liste des municipalités et des projets qui figurent dans les études de cas

Province ou territoire	Municipalité	Titre du projet
PGAM
Yukon	Association of Yukon Communities	Guide de gestion des actifs municipaux du Yukon pour mobiliser le conseil Lajoie de gouverner
Colombie-Britannique	District régional de Cowichan Valley	Évaluations des conditions et nettoyage des données du district régional de Cowichan Valley
Manitoba	Selkirk	Programme de gestion des immobilisations – perfectionnement des gens et développement des politiques Programme de gestion des immobilisations – élaboration de politiques sur les niveaux de service et le cycle de vie des actifs
Ontario	Pembroke	Évaluation des routes et des trottoirs à détection mobile et plateforme d'analyse logicielle basée sur un système d'information géographique (SIG)
Québec	Ville de Repentigny	Plan de maintien des actifs immobiliers (PDMA)

Province ou territoire	Municipalité	Titre du projet
MCIP
Colombie-Britannique	Surrey	Stratégie d'adaptation aux crues côtières Amélioration des approches d'adaptation aux crues côtière en vue de minimiser les risques sur les infrastructures à l'aide du protocole du CVIIP d'Ingénieurs Canada Priorisation du risque aux infrastructures et à l'écosystème découlant des processus côtiers à Mud Bay Étude sur l'énergie thermique à faibles émissions de carbone
Manitoba	Selkirk	Plan de gestion des actifs de la Ville de Selkirk
Ontario	Windsor	Étude sur le risque d'inondation pour Riverside, East Riverside et le lac Sainte-Claire
Québec	Ville de Plessisville	Plan d'action en adaptation aux changements climatiques
Nouveau-Brunswick	Saint John	RGACC – Plan de gestion des actifs de la Ville de Saint John Méthodologie d'évaluation de la vulnérabilité aux changements climatiques Étude sur la réduction des émissions de GES pour les bâtiments et installations municipales Améliorations énergétiques au marché de la ville de Saint John
Terre-Neuve	Portugal Cove	Personnel œuvrant contre les changements climatiques – Portugal Cove St. Philip's Adaptation – évaluation de la vulnérabilité et du risque

Annexe F: Evaluation Matrix

Matrice d'évaluation du PGAM et du PMIC

Questions d'évaluation	Sous-questions d'évaluation	Indicateurs	Référence au Cadre ministériel des résultats	Sources de données
				Entretiens avec les informateurs clés	Analyse documentaire	Examen des documents	Base de données sur les programmes	Données d'INFC/Source de données externes
Q1 Dans quelle mesure le fonds de renforcement des capacités de gestion des actifs du PGAM est-il encore nécessaire?	1.1 Quelles lacunes et quels besoins ont-ils été soulevés en ce qui concerne les capacités de gestion des actifs municipaux?	1.1.1 Pourcentage de municipalités ayant au moins un plan de gestion des actifs, par province	2.2			x		X
		1.1.2 Besoins identifiéss				x		X
	1.2 Dans quelle mesure les activités du PGAM concordent-elles avec les besoins soulevés du côté du renforcement des capacités de gestion des actifs municipaux?	1.2.1 Concordance entre les objectifs du programme, les activités admissibles et les besoins identifiés				x
		1.2.2 Nombre de projets approuvés et rejetés pour le PGAM par région, par province ou territoire et par taille des municipalités				x	x
		1.2.3 Perceptions des informateurs clés		x
	1.3 Dans quelle mesure le PGAM est-il complémentaire aux autres programmes nationaux (de la FCM, d'INFC ou du gouvernement du Canada) qui visent le renforcement des capacités des municipalités pour la préparation et l'atténuation et l'adaptation aux changements climatiques et l'atténuation i? Y a-t-il des recoupements? Y a-t-il des lacunes?	1.3.1 Perceptions des informateurs clés		x
		1.3.2 Programmes relevés visant le renforcement des capacités de gestion des actifs municipaux qui ont des activités et des objectifs semblables à ceux du PGAM		x		x
		1.3.3 Recoupements identifiés, s'il y a lieu		x		x
		1.3.4 Lacunes identifiées, s'il y a lieu		x		x
Q2 Dans quelle mesure le fonds de renforcement des capacités du PMIC est-il encore nécessaire pour aider les municipalités à se préparer et à s'adapter aux changements	2.1 Quelles lacunes et quels besoins ont-ils été soulevés par rapport aux capacités des municipalités pour se préparer et s'adapter aux changements climatiques?	2.1.1 Nombre de municipalités dont les plans de gestion des actifs tiennent compte des changements climatiques	2.2, 5.1			x		x
		2.1.2 Besoins identifiés				x	x	X
	2.2 Dans quelle mesure les activités du PMIC concordent-elles avec les besoins soulevés en ce qui concerne le renforcement des capacités de gestion des actifs municipaux?	2.2.1 Concordance entre les objectifs du programme, les activités admissibles et les besoins identifiés				x
		2.2.2 Nombre de projets approuvés et rejetés pour le PMIC par région, par province ou territoire et par taille des municipalités				x	x
		2.2.1 Perceptions des informateurs clés		x
	2.3 Dans quelle mesure le PMIC est-il complémentaire aux autres programmes nationaux (de la FCM, d'INFC ou du gouvernement du Canada) qui visent le renforcement des capacités des municipalités pour leur préparation et leur adaptation aux changements climatiques et l'atténuation de ceux-ci? Y a-t-il des recoupements? Y a-t-il des lacunes?	2.3.1 Perceptions des informateurs clés		x
		2.3.2 Programmes nationaux relevés qui renforcent les capacités des municipalités pour leur préparation et leur adaptation aux changements climatiques et ont des objectifs et des activités semblables		x		x
		2.3.3 Recoupements identifiés, s'il y a lieu		x		x
		2.3.4 Lacunes identifiées, s'il y a lieu		x		x
Q3 Dans quelle mesure le PGAM et le PMIC concordent-ils avec les priorités ministérielles?	3.1 Dans quelle mesure le PGAM concorde-t-il avec le résultat d'INFC visant unegestion plus durable des infrastructures publiques?	3.1.1 Concordance entre les objectifs du PGAM et les résultats d'INFC	2.2			x
		3.1.2 Concordance entre les objectifs du PGAM et le Cadre ministériel des résultats et les priorités d'INFC	2.2
	3.2 Dans quelle mesure le PMIC concorde-t-il avec le résultat d'INFC visant une gestion plus durable des infrastructures publiques?	3.2.1 Concordance entre les objectifs du PMIC et les résultats d'INFC	2.2			x
	3.3 Dans quelle mesure le PMIC concorde-t-il avec les priorités d'INFC visant une économie verte à faibles émissions de carbone?	3.3.1 Concordance entre les objectifs du PMIC et les résultats d'INFC	5.1			x
		3.3.2 Concordance entre les objectifs du PMIC et le Cadre ministériel des résultats et les priorités d'INFC	5.1			x
Q4 Dans quelle mesure des progrès ont-ils été réalisés en ce qui concerne les résultats immédiats du PGAM et du PMIC?	4.1 Dans quelle mesure les municipalités de diverses tailles de l'ensemble du Canada ainsi que les élus et les employés municipaux ciblés sont-ils davantage sensibilisés à l'importance de l'adoption de meilleures pratiques de gestion des actifs?	4.1.1 Pourcentage des participants (personnes physiques) qui ont déclaré avoir une meilleure compréhension de la gestion des actifs grâce au programme				x	x
		4.1.2 Répartition des municipalités participantes par taille					x	x
		4.1.3 Répartition géographique des municipalités participantes					x	X
	4.2 Dans quelle mesure les municipalités de diverses tailles de l'ensemble du Canada ont-elles amélioré leurs compétences d'évaluation, y compris la collecte de données, et de planification de la mise en œuvre de meilleures pratiques de gestion des actifs?	4.2.1 Pourcentage des bénéficiaires du soutien technique (organismes) ayant rapporté une amélioration de leur capacité de gestion des actifs grâce au soutien technique du PGAM	2.2			x	x
	4.3 Dans quelle mesure les municipalités de diverses tailles de l'ensemble du Canada ont-elles utilisé le financement du PGAM afin d'augmenter leurs capacités de gestion des actifs?	4.3.1 Pourcentage des bénéficiaires de financement (organismes) ayant rapporté une amélioration de leurs capacités de gestion des actifs grâce au financement du PGAM dans les domaines ciblés de la gestion des actifs	2.2			x	x
		4.3.2 Répartition des municipalités participantes par taille					x	X
		4.3.3 Répartition géographique des municipalités participantes					x	X
	4.4 Dans quelle mesure les municipalités et les autres intervenants du secteur municipal ont-ils accru leur connaissance grâce aux leçons tirées dans le cadre du PGAM?	4.4.1 Nombre de fois où les documents du PGAM ont été consultés, cités en référence ou partagés	2.2			x	x
		4.4.2 Nombre d'associations provinciales et territoriales et d'autres intervenants clés qui ont accru leur connaissance grâce aux leçons tirées dans le cadre du PGAM	2.2			x	x
	4.5 Quels facteurs ont eu une incidence sur les progrès réalisés en vue des résultats immédiats du PGAM?	4.5.1 Facteurs qui ont facilité les progrès en vue des résultats immédiats		x		x
		4.5.2 Facteurs qui ont nui aux progrès en vue des résultats immédiats		x		x
	4.6 D'après les progrès réalisés jusqu'à maintenant, dans quelle mesure l'atteinte des résultats intermédiaires du PGAM progresse-t-elle sur la bonne voie?	4.6.1 Perceptions des informateurs clés		x
		4.6.2 Pourcentage des APT et autres principaux intervenants ayant fait part d'un changement dans les politiques et les pratiques de gestion des actifs en raison de leur sensibilisation aux leçons partagées par le PGAM	2.2			x	x
		4.6.3 Pourcentage des organismes participant aux activités du PGAM qui ont amélioré leurs pratiques de gestion des actifs à la fin du programme [répartis par compétences en gestion des actifs, selon l'échelle d'amélioration et la taille de la municipalité]	2.2			x	x
	4.7 D'après les progrès réalisés jusqu'à maintenant, dans quelle mesure le PGAM est-il sur la bonne voie pour contribuer aux résultats d'INFC visant de meilleures pratiques de gestion des actifs municipaux?	4.7.1 Lien entre les pratiques de gestion des actifs municipaux plus rigoureuses et la gestion durable des infrastructures publiques	2.2		X			x
	4.8 Dans quelle mesure les municipalités de diverses tailles de partout au pays sont-elles davantage sensibilisées à l'importance de s'engager à réduire les émissions de GES et à améliorer la résilience face aux changements climatiques?	4.8.1 Pourcentage des municipalités ciblées qui ont déclaré mieux être sensibilisées à la nécessité de réduire les GES	5.1			x	x
		4.8.2 Pourcentage des municipalités ciblées qui ont déclaré mieux être sensibilisées à la nécessité de s'adapter aux changements climatiques	5.1			x	x
		4.8.3 Répartition par taille des municipalités participantes qui sont davantage sensibilisées à l'importance de s'engager à réduire les émissions de GES et à améliorer la résilience face aux changements climatiques					x	x
		4.8.4 Répartition géographique des municipalités participantes qui sont davantage sensibilisées à l'importance de s'engager à réduire les émissions de GES et à améliorer la résilience face aux changements climatiques					x	x
	4.9 Dans quelle mesure les municipalités ont-elles renforcé leurs compétences en réduction des GES, en amélioration de la résilience face aux changements climatiques et en intégration à la gestion des actifs de considérations relatives aux changements climatiques?	4.9.1 Pourcentage des municipalités qui ont participé aux activités de soutien technique ayant indiqué une amélioration de leurs compétences en réduction des GES [ATTÉNUATION]	5.1			x	x
		4.9.2 Pourcentage des municipalités qui ont participé aux activités de soutien technique ayant indiqué une amélioration de leurs compétences en adaptation aux changements climatiques [ADAPTATION]	5.1			x	x
		4.9.3 Pourcentage des municipalités qui ont participé aux activités de soutien technique ayant indiqué une amélioration de leurs compétences liées à l'intégration des considérations relatives aux changements climatiques dans la gestion des actifs [gestion des actifs + changements climatiques]	5.1, 2.2			x	x
		4.9.4 Répartition par taille des municipalités participantes qui ont augmenté leurs compétences en matière de réduction des GES, d'amélioration de la résilience face aux changements climatiques et d'intégration à la gestion des actifs de considérations liées aux changements climatiques					x	x
	4.10 Dans quelle mesure les municipalités sont-elles outillées pour prendre des mesures visant à réduire les GES et à améliorer la résilience face aux changements climatiques?	4.10.1 Pourcentage de municipalités participantes qui ont réalisé des plans d'atténuation des GES grâce au financement du PMIC [ATTÉNUATION]	5.1			x	x
		4.10.2 Pourcentage de municipalités participantes qui ont réalisé des études sur l'atténuation des GES grâce au financement du PMIC [ATTÉNUATION]	5.1			x	x
		4.10.3 Pourcentage de municipalités participantes qui ont réalisé des projets d'immobilisation pour l'atténuation des GES grâce au financement du PMIC [ATTÉNUATION]	5.1			x	x
		4.10.4 Pourcentage de municipalités participantes qui ont réalisé des plans d'adaptation aux changements climatiques grâce au financement du PMIC [ADAPTATION]	5.1			x	x
		4.10.5 Pourcentage de municipalités participantes qui ont réalisé des études d'adaptation aux changements climatiques grâce au financement du PMIC [ADAPTATION]	5.1			x	x
		4.10.6 Pourcentage de municipalités participantes qui ont réalisé des projets d'immobilisation pour l'adaptation aux changements climatiques grâce au financement du PMIC [ADAPTATION]	5.1			x	x
		4.10.7 Pourcentage de municipalités participantes qui ont embauché du personnel pour soutenir leur adaptation aux changements climatiques ou l'atténuation des GES grâce au financement du PMIC [ADAPTATION]	5.1			x	x
	4.11 Dans quelle mesure les municipalités soutenues par le PMIC ont-elles renforcé leurs capacités afin d'appuyer les efforts déployés par les municipalités pour réduire les GES et renforcer la résilience aux changements climatiques et d'y participer plus activement?	4.11.1 Pourcentages de municipalités qui ont affirmé avoir tissé de nouveaux liens ou de nouvelles relations grâce à leur participation au PMIC	5.1			x	x
	4.12 Quels sont facteurs qui onteu une incidence sur les progrès réalisés en vue des résultats immédiats du PMIC?	4.12.1 Facteurs qui ont facilité les progrès en vue des résultats immédiats		x		x
		4.12.2 Facteurs qui ont nui aux progrès en vue des résultats immédiats		x		x
	4.13 D'après les progrès réalisés jusqu'à maintenant, dans quelle mesure l'atteinte des résultats intermédiaires du PMIC est-elle sur la bonne voie?	4.13.1 Perceptions des informateurs clés		x
		4.13.2 Note moyenne et médiane des municipalités participantes pour les compétences sur l'échelle d'évaluation de la maturité en atténuation des GES : politique et prise de décisions ressources humaines et gouvernance capacité technique	5.1			x	x
		4.13.3 Pourcentage de municipalités interrogées indiquant avoir changé d'attitude grâce à la sensibilisation des leçons tirées dans le cadre du PMIC	5.1			x	x
		4.13.4 Niveau d'étape moyen et médian atteint par les municipalités participantes au programme Partenaires pour la protection du climat				x	x
		4.13.5 Note moyenne et médiane des municipalités participantes pour les compétences sur l'échelle d'évaluation de la maturité en adaptation aux changements climatiques : ressources humaines et gouvernance politique et prise de décisions capacité technique et de gestion des risques	5.1			x	x
	4.14 D'après les progrès réalisés jusqu'à maintenant, dans quelle mesure le PMIC est-il sur la bonne voie pour contribuer à une économie verte à faibles émissions de carbone?	4.14.1 Lien entre la capacité des municipalités à se préparer et à s'adapter aux changements climatiques et une économie verte à faibles émissions de carbone	5.1		X			x
	4.15 D'après les progrès réalisés jusqu'à maintenant, dans quelle mesure le PMIC est-il sur la bonne voie pour contribuer aux résultats d'INFC de renforcer la capacité des municipalités à réduire les émissions de GES et à s'adapter aux changements climatiques?	4.15.1 Lien entre le renforcement des capacités de gestion des actifs municipaux et la gestion durable des infrastructures publiques	5.1
	4.16 Le PMIC et le PGAM ont-ils eu des effets positifs ou négatifs inattendus?	4.16.1 Perceptions des informateurs clés		x
Q5 Dans quelle mesure l'approche de conception et d'exécution par des tiers s'est-elle montrée efficace pour le PGAM et le PMIC?	5.1 Quels éléments de la conception et de l'exécution du PGAM et du PMIC rendent l'approche par des tiers efficace?	5.1.1 Concordance des éléments des programmes (bénéficiaires admissibles et activités compris) et des rôles, des responsables et de l'expertise d'INFC et de la FCM		x		x
		5.1.2 Caractéristiques d'une conception et d'une exécution par des tiers efficaces			X
		5.1.3 Facteurs qui facilitent la conception et l'exécution par des tiers		x
		5.1.4 Facteurs qui nuisent à la conception et à l'exécution par des tiers		x
		5.1.5 Pratiques exemplaires liées à la conception et à l'exécution de programmes semblables par des tiers à l'échelle mondiale et nationale			X
	5.2 Dans quelle mesure la conception et l'exécution des programmes concordent-elles avec les pratiques exemplaires liées au renforcement des capacités de gestion des actifs, de préparation et d'adaptation aux changements climatiques et d'atténuation de ceux-ci?	5.2.1 Pratique exemplaire des programmes de renforcement des capacités de gestion des actifs			X
		5.2.2 Pratique exemplaire des programmes de renforcement des capacités pour l'adaptation et la résilience aux changements climatiques			X
		5.2.3 Pratiques prometteuses à l'échelle nationale et internationale pour le renforcement des capacités de gestion des actifs municipaux et de collecte de données à l'appui des décisions stratégiques sur les investissements et de la résilience aux changements climatiques			X
		5.2.3 Pratiques prometteuses à l'échelle nationale et internationale pour le renforcement des capacités de préparation et d'adaptation aux changements climatiques et d'atténuation de ceux-ci			X
		5.2.4 Pratiques novatrices et nouvelles adoptées pour exécuter les deux programmes		x
	5.3 La FCM exécute-t-elle les programmes comme INFC les a conçus?	5.3.1 Perceptions des informateurs clés		x
		5.3.2 Concordance entre les documents d'INFC et de la FCM				x
	5.4 La structure de gouvernance soutient-elle la conception des programmes?	5.4.1 Perceptions des informateurs clés		x
		5.4.2 Concordance entre la structure de gouvernance et les documents de conception de programmes				x
Q6 Dans quelle mesure la conception et l'exécution du PGAM et du PMIC tiennent-elles compte de l'inclusion et de l'accessibilité?	6.1 Dans quelle mesure INFC a-t-elle inclus les éléments de l'ACS+ dans la conception du PGAM et du PMIC?	6.1.1 Perceptions des informateurs clés		x
		6.1.2 Documents de programme d'INFC qui tiennent compte de l'Accessibilité et de l'ACS+ dans la conception des programmes				x
		6.1.3 Dans quelle mesure diverses municipalités participent-elles aux programmes (partout au pays, taille de la population, etc.)?				x	x	X
		6.1.4 Dans quelle mesure les programmes sont-ils mis en œuvre dans des domaines où les besoins en renforcement des capacités sont les plus importants?					x	X