Vérification du cadre de contrôle de gestion du Nouveau Fonds Chantiers Canada

octobre 2015

Table des matières

1. Sommaire
   • 1.1 Introduction
   • 1.2 Objectif et portée de la vérification
   • 1.3 Conclusion
2. Contexte
3. Objectif et portée de la vérification
4. Approche de la vérification
5. Conclusions de la vérification
   • 5.1 Gouvernance
   • 5.2 Gestion des risques
   • 5.3 Contrôles internes et conformité
   • 5.4 Conclusion
6. Énoncé de conformité
7. Réponse de la direction et plan d'action
8. Annexe A : Visite de sites de projet

1 SOMMAIRE

1.1 Introduction

Le gouvernement du Canada a annoncé, dans son Plan d'action économique de 2013, qu'un Nouveau Plan Chantiers Canada échelonné sur 10 ans assorti d'une enveloppe de 53 milliards de dollars serait instauré pour financer des projets d'infrastructure à travers le pays. Le Nouveau Fonds Chantiers Canada (NFCC) est l'un des trois éléments de la programmation du Plan. Le NFCC a été lancé le 28 mars 2014 et comprend deux grands volets : le volet Infrastructures nationales (VIN) et le volet Infrastructures provinciales-territoriales (VIPT). Le VIPT comprend deux sous-volets : Projets d'importance nationale et régionale (PNR) et Fonds des petites collectivités (FPC ).

Cette vérification a été menée conformément au plan de vérification axé sur les risques 2015-2018 d'Infrastructure Canada. En entreprenant cette vérification à la première année et au milieu du programme, on s'attend à ce que les observations et les recommandations aident la haute direction à en améliorer l'administration.

1.2 Objectif et portée de la vérification

L'objectif de la vérification était de déterminer si le cadre de contrôle de gestion en place est adéquat et efficace pour administrer le NFCC.

Voici les critères de la vérification :

• les structures de gouvernance internes et externes pour aider à la prestation du programme du NFCC sont définies, communiquées et exécutées comme prévu;
• les processus de gestion des risques du programme sont documentés et favorisent la gestion et l'atténuation des principaux risques;
• les principaux contrôles internes sont en place pour l'administration du programme du NFCC et fonctionnent comme prévu.

Les 18 premiers mois de la mise en œuvre de ce programme décennal ont été examinés. La portée incluait les principaux contrôles de tous les volets du NFCC et couvrait la période de mars 2014 à juin 2015. L'information obtenue jusqu'en septembre 2015 a aussi été prise en compte dans l'analyse.

1.3 Conclusion

Somme toute, le cadre de contrôle de gestion qui a été élaboré est adéquat pour administrer le NFCC. Même si le programme n'a encore que 18 mois, nous sommes en mesure de conclure que les mécanismes de gouvernance et les contrôles d'examen et d'approbation de projet fonctionnent comme prévu. Des contrôles liés à la gestion des risques, à l'intendance financière, à la surveillance et à l'établissement de rapport ont été mis en place, mais à cette étape de la mise en œuvre, il est encore trop tôt pour établir une conclusion quant à leur efficacité.

Trois aspects sont à améliorer : les pratiques de gestion des dossiers concernant la documentation des processus décisionnels et les interactions qui ont lieu avec des bénéficiaires et qui revêtent une valeur opérationnelle; la communication aux bénéficiaires des processus ministériels d'approbation; et la communication aux membres du comité de surveillance du processus de paiement des demandes de remboursement et des normes de services en la matière.

Le présent rapport renferme trois recommandations. Il est recommandé :

1. que la Direction générale des politiques et des communications et la Direction générale des opérations des programmes uniformisent les pratiques de gestion des dossiers liés à la correspondance ou à d'autres interactions qui ont lieu avec des bénéficiaires de projet et qui revêtent une valeur opérationnelle. Un exemple serait l'utilisation systématique de notes au dossier. La mesure aiderait à documenter les motifs des décisions; elle est importante compte tenu du roulement de l'effectif des analystes et du transfert des dossiers entre les directions générales, après que des ententes de principe sont signées pour des projets du VIN et du sous-volet des PNR. Elle aiderait aussi à atténuer le risque pour la capacité interne, car elle permettrait de préserver la mémoire institutionnelle.
2. que la Direction générale des politiques et des communications communique aux bénéficiaires le processus ministériel d'approbation des projets du VIN et du sous-volet des PNR du programme. Ainsi, les intervenants comprendront mieux les étapes nécessaires à l'approbation d'un projet.
3. que les employés de la Direction générale des opérations des programmes discutent, dès la première réunion du comité de surveillance, du processus de paiement des demandes de remboursement, de sorte que les bénéficiaires soient au courant des procédures à suivre et des normes de services ministérielles en matière de traitement des demandes de remboursement. Ainsi, les intervenants comprendront mieux les changements par rapport aux anciens programmes, et le paiement des demandes de remboursement sera plus efficace.

Comme le programme s'échelonne sur 10 ans, des vérifications de l'efficacité du cadre de contrôle et d'autres évaluations axées sur les risques auront lieu pendant toute la durée du programme, pour voir à ce qu'il soit bien géré et administré. Des vérifications du comité d'examen des projets auront aussi lieu périodiquement, selon les modalités approuvées du programme.

Réponse de la haute direction : La haute direction accepte les recommandations, et des plans d'action ont été instaurés pour améliorer les trois aspects indiqués.

2 CONTEXTE

Le Nouveau Plan Chantiers Canada

Le gouvernement du Canada a annoncé, dans son Plan d'action économique de 2013, qu'un Nouveau Plan Chantiers Canada échelonné sur 10 ans assorti d'une enveloppe de 53 milliards de dollars serait instauré pour financer des projets d'infrastructure à travers le pays. Le Nouveau Plan Chantiers Canada a été approuvé en 2014 et comprend les éléments suivants :

• le renouvellement du Fonds PPP Canada, dans le but de continuer d'appuyer des moyens novateurs de réaliser des projets d'infrastructure;
• le Fonds d'amélioration des collectivités, provenant du Fonds de la taxe sur l'essence indexé et du remboursement additionnel de la taxe sur les produits et services aux municipalités, pour la construction de routes, le transport en commun, des installations récréatives et d'autres infrastructures communautaires partout au Canada;
• un Nouveau Fonds Chantiers Canada (NFCC) pour appuyer de grands projets d'infrastructure économique d'envergure nationale, régionale et locale.

Infrastructure Canada, en collaboration avec des intervenants, est chargée de mettre en œuvre le Fonds de la taxe sur l'essence et les différents volets du NFCC du Plan. La vérification est centrée sur le cadre de contrôle de gestion mis en place pour administrer le Nouveau Fonds Chantiers Canada.

Le Nouveau Fonds Chantiers Canada (NFCC)

Le NFCC finance des projets d'infrastructure d'importance nationale, régionale et locale de construction et de réfection de routes, de ponts et d'usines de traitement des eaux usées et autres infrastructures publiques. Lancé officiellement le 28 mars 2014, il compte deux grands volets – le volet Infrastructures nationales et le volet Infrastructures provinciales-territoriales, dont voici une description.

Volet Infrastructures nationales (VIN)

Ce volet est assorti d'une enveloppe de 4 milliards de dollars visant à financer des projets d'envergure et de priorité nationales dont la valeur est supérieure à 100 millions de dollars. Le financement n'est pas versé par une province ou un territoire; les projets sont choisis en fonction de leur mérite. Les demandeurs doivent démontrer en quoi un projet proposé contribue à l'un ou à plusieurs des objectifs du programme. Des représentants des provinces et des territoires choisissent d'abord les projets que des employés d'Infrastructure Canada évaluent par la suite afin de déterminer si les projets cadrent avec les priorités fédérales, et s'ils sont admissibles à l'une des catégories de financement parmi les suivantes : routes et voies principales, transport public, infrastructure ferroviaire, aéroports locaux et régionaux, infrastructure de port de mer, systèmes de transport intelligents, et infrastructure d'atténuation des catastrophes.

Le volet Infrastructures provinciales-territoriales (VIPT)

Ce volet assorti d'une enveloppe de 10 milliards de dollars comprend un sous-volet de 9 milliards de dollars pour les projets nationaux et régionaux (PNR) et un sous-volet d'un milliard de dollars pour les projets du Fonds des petites collectivités (FPC ).

Dans le cadre du sous-volet des PNR, chaque province et territoire se voit affecter une somme de 250 millions de dollars, à laquelle s'ajoutent d'autres montants selon une formule de financement per capita. Ce volet permet surtout le financement de projets de construction, de modernisation et de réfection ou d'améliorations importantes à des infrastructures à usage public.

Le sous-volet du FPC finance des projets municipaux dans des collectivités de moins de 100 000 habitants. Infrastructure Canada conclut des ententes de financement avec chaque province et territoire pour la mise en œuvre du sous-volet du FPC . En échange, les provinces et les territoires gèrent le processus de sélection des projets en fonction des paramètres du programme, et sont chargés de la surveillance et de la gestion en général du programme sur leur territoire respectif.

En juin 2015, 115 projets évalués à près de 587 millions de dollars, à divers endroits du Canada, ont reçu le feu vert. Parmi eux, on compte le projet de route de Dettah dans les Territoires du Nord-Ouest, le projet d'élargissement de la route 16 entre Saskatoon et Clavet, en Saskatchewan, et le projet de l'usine de traitement des eaux usées du parc industriel Aerotech près d'Halifax, en Nouvelle-Écosse (voir le tableau 1).

Tableau 1 – Affectation des fonds pour chaque volet du programme et pour chaque province ou territoire, au 5 juin 2015

Program: NBCF (2014)

	VIN			PNR			FPC
Province ou territoire	Affectation annoncée	N. de projet	$ engagée	Affectation annoncée	N. de projet	$ engagée	Affectation annoncée	N. de projet	$ engagée
										Total	-	2	68 666 667	8 678 160 000	21	465 316 020	964 240 000	92	53 231 333
Canada	4 000 000 000			9 000 000 000			1 000 000 000
Terre-Neuve-et-Labrador	-	0	-	314 116 448	0	0	34 901 828	0	0
Ile-du-Prince-Edouard	-	0	-	249 335 867	2	5 607 313	27 703 985	12	3 289 631
Nouvelle-Écosse	-	0	-	383 844 748	5	42 371 666	42 649 416	16	7 542 214
Nouveau-Brunswick	-	0	-	354 273 505	4	72 805 674	39 363 723	38	26 430 266
Québec	-	1	43 666 667	1 592 526 132	0	0	176 947 348	0	0
Ontario	-	0	-	2 448 308 682	1	62 090 000	272 034 298	0	0
Manitoba	-	0	-	420 377 314	3	27 172 867	46 708 590	26	15 969 222
Saskatchewan	-	0	-	392 992 272	4	71 168 500	43 665 808	0	0
Alberta	-	1	25 000 000	847 722 038	1	150 000 000	94 191 338	0	0
Colombie-Britannique	-	0	-	980 907 692	1	34 100 000	108 989 744	0	0
Yukon	-	0	-	230 925 755	0	0	25 658 417	0	0
Territoires du Nord-Ouest	-	0	-	232 248 982	0	0	25 805 442	0	0
Nunavut	-	0	-	230 580 565	0	0	25 620 063	0	0

Source : Rapport mensuel sur les engagements en matière d'infrastructure

Rôles et responsabilités de la Direction générale

L'administration du NFCC au sein d'Infrastructure Canada se fait de façon concertée. Le diagramme 1 ci-après décrit brièvement les rôles et les responsabilités de chaque direction générale :

Diagramme 1 – Aperçu des rôles et des responsabilités des directions générales

Direction générale des politiques et des communications

La Direction générale des politiques et des communications est chargée de l'examen initial et de l'examen des projets de la phase un de toutes les propositions dans le cadre du VIN et du sous-volet des PNR. Elle doit, entre autres, faire une première évaluation du plan d'affaire du projet proposé, déterminer l'admissibilité des projets et présenter les propositions de projet au comité d'examen des projets pour considération et recommandation en vue d'une approbation en principe. Après qu'un projet a reçu une approbation en principe, les dossiers sont transférés à la Direction générale des opérations des programmes.

De plus, le directeur général des Communications s'occupe de coordonner les annonces concernant le programme et le projet. Il le fait en collaboration avec des analystes de toutes les directions générales et des représentants de l'ensemble des provinces et des territoires.

Direction générale des opérations des programmes

Pour le VIN et le sous-volet des PNR, des employés de la Direction générale des opérations des programmes négocient des accords de contribution avec les bénéficiaires après qu'un projet a reçu une approbation en principe. Ces employés présentent au comité d'examen des projets une version provisoire des accords de contribution en vue de l'examen prévu à la deuxième étape et d'une recommandation de signature au ministre. Après que les accords sont signés, ces employés coprésident les comités de surveillance avec les bénéficiaires, surveillent le rendement du projet et du programme, et en font rapport.

De plus, la Direction générale a la responsabilité globale de l'administration du sous-volet du FPC . Elle doit notamment établir les ententes de financement avec chaque province et territoire, obtenir l'autorisation ministérielle des listes de projets, puis former et coprésider les comités de surveillance.

Services ministériels

Le sous-ministre adjoint, Direction générale des services ministériels et dirigeant principal des finances, préside le comité d'examen des projets, et les employés de cette direction générale fournissent des services de secrétariat au comité. La Direction générale est aussi chargée de verser les paiements suivant une demande de remboursement, après que des employés de la Direction générale des opérations des programmes ont approuvé les dossiers. Le dirigeant principal des finances est également responsable de la gestion globale des décisions financières concernant les fonds et le programme du NFCC.

Cadre de contrôle de gestion du NFCC

Dans le document intitulé Internal Control – Integrated Framework rédigé par le Committee of Sponsoring Organizations (COSO) of the Treadway Commission, ce comité donne une définition large des cadres de contrôles internes : « [traduction] processus qu'utilisent les conseils d'administration, le personnel de direction et d'autres employés d'une organisation pour fournir une garantie raisonnable que les objectifs des catégories suivantes seront atteints : efficacité et efficience des opérations; fiabilité des rapports financiers; et respect des lois et des règlements applicables ».

Des employés du Ministère ont élaboré un cadre de contrôle de gestion pour l'administration du NFCC. Ce cadre compte deux éléments. Le premier porte sur le sous-volet des PNR et le VIN, et le deuxième sur le sous-volet du FPC . Des employés de toutes les directions générales y ont participé et le comité de gestion ministérielle l'a approuvé.

Le cadre de contrôle définit les principaux risques du programme, les contrôles en place pour les atténuer, les résultats attendus de l'application des contrôles, et la reddition de comptes pour chaque contrôle. Cette information est à la disposition de tout le personnel du programme et sert pour l'administration du programme.

3 OBJECTIF ET PORTÉE DE LA VÉRIFICATION

L'objectif de la vérification était de déterminer si le cadre de contrôle de gestion en place est adéquat et efficace pour administrer le NFCC.

Voici les critères de la vérification :

• les structures de gouvernance internes et externes pour appuyer la prestation du programme du NFCC sont définies, communiquées et exécutées comme prévu;
• les processus de gestion des risques du programme sont documentés et favorisent la gestion et l'atténuation des principaux risques;
• les principaux contrôles internes sont en place pour l'administration du programme du NFCC et fonctionnent comme prévu.

Les 18 premiers mois de la mise en œuvre de ce programme décennal ont été examinés. La portée incluait les principaux contrôles pour tous les volets du NFCC et couvrait la période de mars 2014 à juin 2015. L'information obtenue jusqu'en septembre 2015 a aussi été prise en compte dans l'analyse.

4 APPROCHE DE LA VÉRIFICATION

L'approche et la méthode utilisées sont conformes aux pratiques généralement acceptées, aux processus, aux procédures et aux normes de vérification interne au gouvernement du Canada, mais aussi à la Politique sur la vérification interne du Conseil du Trésor et aux Normes internationales pour la pratique professionnelle de la vérification interne de l'Institut des vérificateurs internes.

La Politique sur les paiements de transfert et la Directive sur les paiements de transfert du Conseil du Trésor sont les sources principales des critères utilisés dans la présente vérification. Il est également fait référence à la version la plus récente des contrôles de gestion fondamentaux du Bureau du contrôleur général, et à des pratiques et des rapports pertinents d'autres ministères et organismes du gouvernement du Canada.

Les travaux ont été réalisés en trois étapes – planification, examen et rapport – avec des réalisations attendues aux jalons importants. La phase de planification a notamment été celle des entrevues avec des employés d'Infrastructure Canada, de l'examen documentaire et de l'évaluation des risques de la vérification. Le plan de vérification a été présenté au client afin de valider les faits et de confirmer que l'information préparée était exacte et complète.

Au cours de la vérification, divers tests ont été menés au besoin pour fournir des garanties raisonnables sur l'administration du programme. Les vérificateurs ont interviewé des représentants de ministères, de provinces, de territoires et de municipalités, examiné la documentation, passé à travers les processus, visité des sites de projet et assisté en tant qu'observateurs aux principales réunions du comité sur la gouvernance. L'équipe de la vérification a rencontré des représentants de six provinces et d'un territoire, puis visité dix sites de projet d'un bout à l'autre du pays.

Un échantillon discrétionnaire de projets du NFCC approuvés en date du 5 juin 2015 a été choisi et évalué afin d'étayer les observations liées aux divers critères de la vérification. Au total, des documents de 29 des 115 projets approuvés du VIN et des sous-volets des PNR et du FPC ont été choisis en fonction de leur importance relative et de facteurs géographiques.

Voici la composition de l'échantillon :

• VIN : 2 de 2 projets approuvés;
• Sous-volet des PNR : 8 des 21 projets approuvés représentant 76 pour cent du financement approuvé;
• Sous-volet du FPC  : 19 des 92 projets approuvés représentant 53 pour cent du financement approuvé.

Les dossiers des projets susmentionnés ont été examinés pour vérifier qu'ils respectaient les modalités du programme et permettaient l'administration adéquate et efficace du programme.

5 CONCLUSIONS DE LA VÉRIFICATION

5.1 Gouvernance

Critère de la vérification

Il était attendu que des structures de gouvernance internes et externes pour appuyer la prestation du programme du NFCC soient définies, communiquées et exécutées comme prévu. Plus particulièrement :

• que les pouvoirs délégués soient définis et que les approbations de projet soient accordées dans les limites de ces pouvoirs;
• que les rôles, les responsabilités et les obligations de rendre des comptes d'INFC soient définis et communiqués;
• que les comités de surveillance établis reçoivent des mandats clairs et fonctionnent comme prévu.

Délégation de pouvoir

La délégation de pouvoir est un aspect important des modalités de tout programme. Elle permet de fixer les paramètres à l'intérieur desquels des employés du Ministère et le ministre sont habilités à approuver ou à refuser des projets.

Les niveaux de délégation de pouvoir pour le NFCC sont définis dans les modalités du programme. Les pouvoirs d'approbation du ministre sont fondés sur des limites précises quant à la valeur pécuniaire, à l'emplacement géographique et au type de bénéficiaire. Si des projets dépassent les limites des pouvoirs du ministre, il reviendra au Conseil du Trésor de trancher. Les niveaux de pouvoir sont détaillés dans le cadre de contrôle de gestion du NFCC, et le Ministère a organisé son cadre décisionnel en conséquence.

Le comité d'examen des projets

Le rôle et la composition du comité d'examen des projets (comité d'examen) sont définis dans les modalités du programme. Le comité d'examen recommande au ministre les projets qu'il devrait approuver en fonction des mesures de diligence raisonnable prises. Il est aidé par un secrétariat qui gère les délibérations du comité et agit comme vérificateur de l'assurance de la qualité de tous les documents présentés.

Le comité d'examen a un mandat détaillé dans lequel sont précisés les niveaux de délégation de pouvoir et les processus à suivre pour chaque type d'approbation de projet. Par exemple, pour les projets inférieurs à une certaine valeur pécuniaire, le comité discute des projets et fait ses recommandations. Les projets dépassant une certaine valeur pécuniaire peuvent être considérés pour une approbation par l'entremise d'un processus simplifié du Conseil du Trésor, tandis que les projets qui excèdent une certaine valeur pécuniaire sont considérés au moyen d'une présentation au Conseil du Trésor.

Tous les projets du NFCC passent sous la loupe du comité d'examen avant d'être recommandés pour approbation par le ministre ou la personne ayant le pouvoir délégué approprié. Une analyse des comptes rendus de discussions du comité d'examen du 28 mars 2014 au 5 juin 2015 a démontré que cet important contrôle d'examen des projets a été établi et que des processus sont en place et fonctionnent comme prévu pour examiner l'admissibilité des projets. Les recommandations pour l'approbation des 29 projets de notre échantillon respectaient la délégation de pouvoir pour le programme.

Même si cela ne faisait pas officiellement partie de leur mandat, les membres du comité d'examen ont donné des conseils sur l'administration du NFCC. Des comptes rendus de discussions renfermaient des cas où des membres du comité d'examen ont relevé des possibilités d'amélioration dans les évaluations des risques des projets, les renseignements pour la prise de décision et la conception générale du programme.

Rôles, responsabilités et obligations de rendre des comptes d'Infrastructure Canada

Il est important d'avoir une structure de gouvernance ministérielle claire pour gérer un programme si l'on veut qu'il soit administré globalement selon les modalités approuvées.

Les obligations d'Infrastructure Canada de rendre des comptes sur la mise en œuvre du NFCC sont clairement décrites dans les modalités du programme. Le Ministère doit notamment rendre des comptes sur les aspects suivant : conception du programme, évaluation des projets proposés par les promoteurs, recommandations d'approbation de projet à ceux ayant les pouvoirs décisionnels appropriés, négociation des accords de contribution, et surveillance de la mise en œuvre du programme et de l'accord de contribution de chaque projet retenu.

Afin de définir et de communiquer aux employés les rôles et les responsabilités du Ministère, des employés de la Direction générale des opérations des programmes ont dirigé l'élaboration d'un cadre de contrôle de gestion pour chaque volet du NFCC. Pour ce faire, ils ont collaboré avec des employés de chaque direction générale et ont pu ainsi documenter les principaux processus et contrôles. Le cadre précise les rôles et les responsabilités au niveau des directions générales, ainsi que les mécanismes en place, comme les comités sur la gouvernance, en vue d'une gestion collective de l'administration du programme.

La gestion et l'administration du NFCC ont été incorporées dans le cadre de gouvernance global du Ministère. Donc, les principales instances décisionnelles ministérielles formées de cadres supérieurs participent à tous les aspects importants de la gestion du programme. Par exemple, le comité de mise en œuvre horizontale, le comité de gestion horizontale et le comité de gestion ministérielle fournissent des conseils, des avis et des décisions sur la manière d'administrer le programme au sein du Ministère.

Un examen de procès-verbaux de réunions tenues durant la période de vérification a révélé que des éléments du NFCC ont fait l'objet de discussions. Parmi les questions abordées, on comptait l'approbation du cadre de contrôle de gestion pour chaque volet du programme, des mises à jour sur les projets nécessitant l'approbation du Conseil du Trésor, et des mises à jour périodiques sur l'avancement du programme et du projet.

De plus, des comités de direction générale ou des comités formés pour des questions particulières aident à l'administration et au processus décisionnel du programme, par exemple le comité des programmes stratégiques (CPS). Le mandat du CPS précise ses rôles et ses responsabilités concernant la surveillance des questions opérationnelles liées à l'administration et à la mise en œuvre du sous-volet des PNR et du VIN.  

Un autre exemple est l'« escouade » pour le sous-volet du FPC établie à titre de complément de l'actuel CPS pour servir de forum de discussions et gérer les questions de mise en œuvre opérationnelle du sous-volet du FPC . Des employés de divers niveaux composent le comité, lequel tient des comptes rendus de décisions détaillés. L'escouade pour le sous-volet du FPC se concentre sur l'uniformité de la mise en œuvre du programme.

Ces deux comités ont été des mécanismes efficaces pour les analystes des politiques et des programmes, car ils ont pu tenir des discussions sur l'information liée au processus décisionnel visant les projets, pour tous les aspects du NFCC.  

Comités de surveillance

Les modalités du sous-volet du FPC exigent que des comités de surveillance soient établis avec l'ensemble des provinces et des territoires pour gérer les ententes de financement. Même si cette exigence n'est pas définie dans les modalités du VIN et du sous-volet des PNR, les comités de surveillance ou de gestion des accords font partie de la stratégie de surveillance pour ces volets.

Pour les projets du VIN et du sous-volet des PNR, les comités de surveillance doivent être établis dans les 60 jours suivant la signature d'un accord de contribution. Le comité est mis en place pour gérer la mise en œuvre de l'accord et servir de mécanisme de gouvernance pour surveiller le rendement d'un projet, mais aussi les exigences d'établissement de rapport.

Les comités de surveillance sont coprésidés par un représentant d'Infrastructure Canada et un représentant du bénéficiaire. Le coprésident d'Infrastructure Canada est choisi en fonction d'une évaluation des risques du projet effectuée avant la signature d'un accord de contribution pour des projets du VIN et du sous-volet des PNR. Par exemple, pour les projets à faible risque, un gestionnaire peut agir comme coprésident, mais pour les projets à risque élevé, il faut nommer un directeur ou un directeur général. Les coprésidents des bénéficiaires sont choisis par les autorités compétentes de la province ou du territoire du projet.

Pour le sous-volet du FPC , au moment de la vérification, 12 des 13 provinces et territoires avaient signé des ententes de financement avec Infrastructure Canada. Les comités de surveillance devaient être établis dans les 60 jours ouvrables suivant la date de signature de leur entente respective. Les 12 comités ont été constitués dans les délais prévus.

À compter de la mi-septembre, les accords de contribution de 13 projets du sous-volet des PNR et d'un projet du VIN avaient été signés, dont 9 avaient constitué des comités de surveillance dans les délais prévus. Deux comités de surveillance ont été constitués après le délai de 60 jours, en raison de retards administratifs du côté du bénéficiaire. Au moment de la vérification, les 3 comités restants étaient en voie d'être établis dans les délais.

Les rôles, les responsabilités et les obligations de rendre des comptes des comités de surveillance sont indiqués dans leur mandat respectif, et ils sont communiqués aux représentants compétents par l'entremise des mandats des comités et des divers accords. Notre examen des procès verbaux et des ordres du jour de chaque réunion tenue à ce jour révèle que les comités fonctionnent comme prévu, donc gèrent et surveillent efficacement les accords pour les projets du NFCC en collaboration avec les intervenants du programme.

Même si l'étape de mise en œuvre du programme commence à peine, il est évident que pour former les comités de surveillance, on a tenu compte des leçons tirées des programmes précédents, mais aussi des points de vue des bénéficiaires. Des représentants de l'ensemble des provinces et des territoires interrogés dans le cadre de la présente vérification ont indiqué que les comités de surveillance étaient des mécanismes de gestion efficaces pour les projets du NFCC, et servaient en plus de forum pour communiquer de l'information et faire en sorte que tout le monde comprenne les attentes de la même façon.

5.2 Gestion des risques

Critère de la vérification

Il était attendu que les processus de gestion des risques du programme soient documentés et favorisent la gestion et l'atténuation des principaux risques.

Plus particulièrement :

• que le programme soit conçu de manière à considérer les risques et à ce que des stratégies d'atténuation soient définies;
• que les ententes de financement des projets du sous-volet du FPC cadrent avec les modalités du programme;
• que les accords de contribution pour les projets du VIN et du sous-volet des PNR cadrent avec les modalités du programme;
• qu'un outil de gestion des risques d'un projet soit en place pour aider à recenser et à gérer les risques du programme et des projets.

Recensement des risques à l'étape de conception du programme

Après l'annonce du NFCC dans le cadre du Plan d'action économique de 2013, des employés du Ministère ont commencé à se demander comment concevoir le programme de manière à répondre aux objectifs du gouvernement. Au cours de ces délibérations, ils ont fait une évaluation exhaustive des risques et relevé un certain nombre de risques liés à divers aspects de l'administration et de la prestation du programme. Les risques portaient notamment sur la capacité opérationnelle, les défis de la mise en œuvre, et des questions financières et administratives.

Le document d'approbation du programme décrit les principaux risques et les stratégies d'atténuation définis à l'étape de la conception du programme. De mars 2014 à octobre 2014, des employés du Ministère se sont penchés sur ces risques lors de l'élaboration du cadre de contrôle de gestion. Le cadre définit cinq grands risques : mise en œuvre, reddition de comptes, finances, intégrité de la conception du programme et établissement de rapport. Le cadre intègre également des mesures pour gérer et atténuer les risques, et explique les processus et les contrôles opérationnels, ainsi que les niveaux de gouvernance et de prise de décision requis pour aider à rendre des comptes sur le programme.

En même temps que l'élaboration du cadre de contrôle de gestion, un risque lié à la prestation du programme du NFCC a été intégré dans le profil de risque du Ministère pour 2014-2015. La haute direction s'est surtout penchée sur la capacité du Ministère de mettre en œuvre et d'administrer ce programme pendant 10 ans.

Les employés du Ministère ont continuellement vérifié si les stratégies d'atténuation avaient fonctionné comme prévu. Ils ont notamment procédé à des examens et à des vérifications internes, et réévalué le financement nécessaire pour mettre le programme en œuvre. De plus, des exercices d'amélioration du processus Lean sont également entrepris pour les principaux éléments de la prestation du programme, comme le comité d'examen des projets et le processus de paiement des demandes de remboursement. Ces événements Lean ont surtout été concentrés sur l'amélioration de la qualité de ces éléments du programme et la réduction des pertes.

La capacité du Ministère de fournir le programme à long terme reste un des principaux risques de la prestation du programme. Le roulement du personnel ministériel et la réduction des fonds consentis au Ministère pour la deuxième moitié de ce programme décennal peuvent nuire à sa prestation. Plus particulièrement, lors de discussions avec des représentants provinciaux et territoriaux, il a été souligné que des changements au sein du personnel clé avaient une incidence sur la gestion des dossiers et la circulation de l'information entre les bénéficiaires et Infrastructure Canada. Voici deux exemples : chaque fois qu'un nouvel analyste participe à un dossier, il faut de nouveau expliquer les pratiques d'établissement des marchés propres à chaque gouvernement; et les interprétations des programmes et des politiques reçus d'analystes d'Infrastructure Canada diffèrent d'un analyste à l'autre.

Lors de l'examen des pratiques de gestion des dossiers au sein des deux principales directions générales travaillant avec les bénéficiaires, il a été noté qu'un dossier de projet accessible à tous les analystes des politiques et à ceux des opérations a été mis sur un lecteur partagé doté d'une structure de dossier normalisée. Les dossiers liés particulièrement à des courriels et à de la correspondance renfermaient des copies sauvegardées de courriels, mais sans être classés par type de correspondance ou sujet. De plus, l'utilisation de notes au dossier n'était pas systématique dans les dossiers. Les notes au dossier inscrites par un analyste servent à documenter les interactions clés avec des intervenants et les processus décisionnels, et s'avèrent importantes pour alimenter la mémoire institutionnelle concernant les bénéficiaires et les décisions.  

Recommandation 1. Il est recommandé que la Direction générale des politiques et des communications et la Direction générale des opérations des programmes uniformisent les pratiques de gestion des dossiers liés à la correspondance ou à d'autres interactions qui ont lieu avec des bénéficiaires de projet et qui revêtent une valeur opérationnelle. Un exemple serait l'utilisation systématique de notes au dossier. La mesure aiderait à documenter les motifs des décisions; elle est importante compte tenu du roulement de l'effectif des analystes et du transfert des dossiers entre les directions générales, après que des ententes de principe sont signées pour des projets du VIN et du sous-volet des PNR. Elle aiderait aussi à atténuer le risque pour la capacité interne, car elle permettrait de préserver la mémoire institutionnelle. 

Réponse de la direction. La haute direction d'INFC est d'accord avec la recommandation et a fait élaborer un plan d'action pour y donner suite.

Accords de contribution et ententes de financement

Un risque important relevé à l'étape de la conception du programme portait sur la négociation des ententes avec les intervenants et la démarche pour les faire approuver. Ce risque a été pris en compte dans le cadre de contrôle de gestion et les contrôles internes, et des processus opérationnels clés ont été instaurés pour gérer les risques connexes. Par exemple, un contrôle défini pour atténuer ce risque prévoyait la conception d'un modèle d'accord de contribution standard respectant les modalités du programme, par souci d'uniformité d'une région à l'autre.

En septembre 2015, des accords avaient été signés pour 8 des 29 projets visés par notre examen documentaire (4 ententes de financement avec des provinces pour des projets du sous-volet du FPC et 4 accords de contribution). Les 8 accords examinés avaient été rédigés au moyen des modèles standards, renfermaient des articles qui cadraient avec les modalités du programme, et chacun avait été signé par la personne ayant le pouvoir délégué de le faire.

Outil de gestion des risques du projet

À l'été de 2014, il était recommandé dans notre vérification interne du comité d'examen des projets que la haute direction convienne d'une façon uniforme de présenter les risques d'un projet. Un plan d'action a été conçu et, en conséquence, des employés du Ministère ont évalué d'anciens outils d'évaluation des risques de projet et décidé de collaborer avec Transports Canada pour concevoir et mettre en œuvre un outil amélioré. Le plan d'action a été mené à bien et l'Outil d'évaluation du risque lié aux opérations des programmes (OEROP) est utilisé sur le Web depuis juin 2015 pour évaluer les risques des projets. Le projet pilote avec l'outil tire à sa fin et son utilisation sera examinée avant la fin de 2015 pour déterminer s'il fonctionne comme prévu.

L'OEROP permet de déterminer les risques en fonction de divers facteurs, notamment des antécédents, de l'expérience et de la capacité du bénéficiaire, des risques financiers selon leur importance relative, du pourcentage de partage fédéral et de la complexité du projet. Un niveau de risque est ensuite attribué au projet, et des stratégies de surveillance et d'atténuation sont définies pour ce projet en particulier. Ces stratégies sont incorporées dans l'accord de contribution au besoin.

5.3 Contrôles internes et conformité

Critères de vérification

Il était attendu que les principaux contrôles internes soient en place pour l'administration du programme du NFCC et fonctionnent comme prévu. Particulièrement :

• que les contrôles d'examen et d'approbation de projet aient été élaborés et fonctionnent comme prévu;
• que les contrôles de surveillance et d'établissement de rapport aient été élaborés et fonctionnent comme prévu, et qu'un système de mesure du rendement et d'établissement de rapport soient en place pour aider à la gestion du programme;
• que les contrôles internes de l'intendance financière soient en place et fonctionnent comme prévu, et que les paiements soient versés en temps voulu aux bénéficiaires.

Contrôles d'examen et d'approbation de projet

Comme il a déjà été indiqué dans le rapport, des employés d'Infrastructure Canada ont instauré une structure d'examen de projet qui met l'accent sur le rôle des directions générales, du comité d'examen des projets et de son secrétariat. Le comité d'examen est un point de contrôle clé pour tous les projets du VIN et du sous-volet des PNR qui doivent obtenir les autorisations prévues, soit celle de l'étape un (approbation en principe), et celle de l'étape deux (accord de contribution), dans les limites des pouvoirs délégués du programme. En ce qui concerne les listes des projets du sous-volet du FPC , le comité d'examen analyse les documents avant la signature de l'entente de financement.

Les trois principales directions générales qui s'occupent de la prestation du NFCC ont instauré des processus et des procédures afin de faire preuve de diligence raisonnable avant d'envoyer les documents d'un projet au comité d'examen. Ces processus évoluent pour régler les problèmes de qualité à la source relevés par le comité d'examen concernant les soumissions de projet et l'information nécessaire à la prise de décision. Cela dit, à mesure que les processus d'examen et d'approbation ont continué d'évoluer, l'uniformisation des données demandées et reçues par le comité d'examen s'est améliorée. On s'attend à ce que cela continue, compte tenu de la mise en œuvre de plans d'action de gestion découlant de vérifications antérieures, et de diverses initiatives d'amélioration, comme l'exercice Lean et d'autres examens internes, qui sont tous entrepris pour améliorer l'administration du programme.

Le sous-ministre adjoint, Direction générale des services ministériels et dirigeant principal des finances, préside le comité d'examen. Le mandat du comité d'examen décrit les principaux rôles et responsabilités des membres, de son secrétariat, et des employés du Ministère qui présentent des dossiers de projet à recommander au ministre pour approbation. Pour chaque projet que le comité examine, les membres attestent avoir fait preuve de diligence raisonnable en signant un formulaire d'évaluation pour l'examen de projet.

En nous fondant sur notre examen des comptes rendus de discussions et des évaluations de projet du comité, nous pouvons conclure que le comité d'examen et son secrétariat se sont acquittés de leur rôle de diligence raisonnable et ont veillé à ce que la documentation appuyant la prise de décision soit complète avant que les projets soient présentés au ministre pour approbation et signature.

Les processus d'examen et d'approbation de projet à Infrastructure Canada sont définis et fonctionnent comme prévu, mais les représentants provinciaux et territoriaux que nous avons rencontrés ont indiqué que les processus d'approbation ministériels n'étaient pas clairs, et qu'ils ont dû communiquer souvent avec des employés d'Infrastructure Canada pour obtenir de l'information sur l'état des projets. Les guides sur le programme du NFCC publiés sur Internet donnent certaines informations sur la façon de soumettre des projets, mais aucun n'explique en détail comment se déroule le processus complet d'approbation. Selon ces représentants, s'ils comprennent mieux les processus, ils pourront mieux gérer les programmes sur leur territoire.

Recommandation 2. Il est recommandé que la Direction générale des politiques et des communications communique aux bénéficiaires le processus d'approbation ministériel concernant les éléments du programme pour les projets du VIN et du sous-volet des PNR. Ainsi, les intervenants comprendront mieux les étapes nécessaires à l'approbation d'un projet.

Réponse de la direction. La haute direction d'INFC est d'accord avec la recommandation et a fait élaborer un plan d'action pour y donner suite.

Contrôles de la surveillance et de l'établissement de rapport

La surveillance de la gestion des ententes et l'établissement de rapport connexe sont des éléments clés du cadre de contrôle de gestion. La signature d'un accord de contribution avec un bénéficiaire est le point de départ des exigences du Ministère en matière de surveillance des projets et d'établissement de rapport connexe. Jusqu'à la signature de l'entente, les employés d'Infrastructure Canada ne disposent d'aucun mécanisme de surveillance, outre des mises à jour ponctuelles de la part des bénéficiaires.

Le Ministère surveille les projets et établit des rapports connexes au moyen d'une gamme de contrôles, dont des rapports annuels, la vérification des bénéficiaires, mais aussi des communications et des mises à jour continues sur l'avancement des projets. L'établissement de comités de surveillance pour gérer les ententes fait partie des principaux contrôles du programme.

Vérification des bénéficiaires

Les vérifications des bénéficiaires définies dans les dispositions des ententes sont d'importantes sources d'information en matière de surveillance pour les représentants du programme. Ces dispositions indiquent les types de vérifications des bénéficiaires qu'on prévoit effectuer et l'information nécessaire pour déterminer, entre autres, si les coûts présentés à Infrastructure Canada sont admissibles à un remboursement. Les attentes en matière de vérification des bénéficiaires diffèrent d'un volet du programme à un autre.

Pour les ententes de financement des projets du sous-volet du FPC , on s'appuie sur les obligations de rendre des comptes et les mécanismes de vérification en place dans les provinces et les territoires relativement à leurs propres contrôles internes. Pendant la durée de vie du programme, on prévoit qu'Infrastructure Canada confie à contrat une vérification par province et territoire afin de faire examiner les contrôles d'administration du programme.

Pour les éléments du VIN et du sous-volet des PNR, les employés du Ministère reçoivent chaque année les états financiers vérifiés des bénéficiaires, au lieu d'exiger une vérification annuelle de chaque bénéficiaire de projet. Cette façon de faire reflète l'approche axée sur le risque qu'Infrastructure Canada a mis en place pour vérifier les bénéficiaires, afin d'augmenter la pertinence des vérifications, de minimiser le fardeau des bénéficiaires et de réduire les coûts.  

De plus, une disposition générale en matière de vérification précise que le Canada peut entreprendre une vérification à tout moment à des fins précises. Ces vérifications seraient déterminées en fonction des risques, et pourraient viser des contrôles internes des bénéficiaires et aller jusqu'à des vérifications financières ou de conformité ciblées.

Finalement, la haute direction d'Infrastructure Canada continuera de piloter un programme conjoint de vérification des bénéficiaires avec Transports Canada en 2015-2016 dans le cadre d'un nouveau contrat pluriannuel. Les deux ministères se sont également engagés à évaluer ensemble les leçons tirées des vérifications des bénéficiaires menées en 2014-2015, à collaborer et à s'échanger des pratiques exemplaires sur les évaluations des risques du programme et des projets, et sur les vérifications des bénéficiaires.

Mesure du rendement

Plusieurs ateliers ont eu lieu à l'interne pour dresser une liste provisoire d'indicateurs de rendement communs dont pourraient se servir les bénéficiaires pour rédiger leur rapport d'avancement du projet et du programme. Les indicateurs provisoires ont été communiqués aux bénéficiaires et jettent les bases pour mesurer le rendement du programme à travers le pays. Comme la mise en œuvre du programme n'est commencée que depuis 18 mois, il est trop tôt pour déterminer si la stratégie de mesure du rendement a fonctionné comme prévu. La haute direction prévoit qu'à mesure que les comités de surveillance se rencontreront et que des leçons seront tirées après l'achèvement des projets, les mesures du rendement vont s'améliorer en conséquence.

De plus, des employés du Ministère ont établi des normes de services pour chaque élément du programme. Elles renferment des objectifs de rendement et des délais pour, entre autres, accuser réception des plans d'affaires des bénéficiaires, envoyer les accords de contribution provisoires aux bénéficiaires, établir les comités de surveillance, et traiter les demandes de remboursement des bénéficiaires en vue des paiements. Les comités de gouvernance ministériels ont examiné les normes, que le comité de gestion ministériel a ensuite approuvées. Infrastructure Canada verse régulièrement ces résultats sur sa page Web.

Contrôles financiers internes

Les risques, les contrôles et les processus opérationnels visant les flux de trésorerie sont décrits dans le cadre. La répartition des tâches entre les secteurs du programme et la division des finances y est définie, avec les procédures en place pour traiter les demandes de remboursement des dépenses admissibles. Le processus prévoit que les employés de la Direction générale des opérations des programmes évaluent et vérifient les dépenses admissibles, et que les employés des Finances évaluent et vérifient les paiements des demandes de remboursement.

Entre le 28 mars 2014 et le 5 juin 2015, quatre paiements ont été versés à des bénéficiaires ayant présenté des demandes de remboursement. Nous avions peu de matière à examiner, donc plus de travail sera nécessaire à l'avenir relativement à cet élément pour conclure à l'efficacité des contrôles visant les paiements. Plus particulièrement, les contrôles visant les paiements liés au NFCC font partie de la vérification en cours des pouvoirs délégués, qui prévoit notamment un examen de l'administration, par Infrastructure Canada, des pouvoirs financiers délégués conformément aux exigences législatives et politiques.

Lors de nos discussions avec des représentants provinciaux et territoriaux, il a été noté que les processus du NFCC concernant les demandes de remboursement différaient de ceux des programmes antérieurs. Par le passé, les bénéficiaires travaillaient surtout avec des partenaires fédéraux – comme Transports Canada et des agences de développement régionales – et avaient accès à des processus de demandes de remboursement par Internet. Les demandes de remboursement pour le NFCC se font sur papier et les bénéficiaires doivent utiliser un document de travail pour calculer la valeur des demandes de remboursement. Une majorité de représentants interrogés a indiqué qu'il serait important qu'Infrastructure Canada clarifie le processus de paiement des demandes de remboursement et définisse clairement ce à quoi le Ministère s'attend des bénéficiaires. Il a également été mentionné que les normes de services ministérielles en matière de paiement n'étaient pas claires, et que des employés de différentes provinces et de différents territoires leur avaient indiqué des délais différents. C'est ce qu'il s'est produit même si les normes de services en matière de paiement dans le cadre du NFCC sont affichées sur Internet depuis octobre 2014.

Recommandation 3. Il est recommandé que les employés de la Direction générale des opérations des programmes discutent dès la première réunion du comité de surveillance du processus de paiement des demandes de remboursement, de sorte que les bénéficiaires soient au courant des procédures à suivre et des normes de services ministérielles en matière de traitement des demandes de remboursement. Les intervenants comprendront ainsi mieux les changements par rapport aux anciens programmes, et le paiement des demandes de remboursement sera plus efficace.

Réponse de la direction. La haute direction d'INFC est d'accord avec la recommandation et a fait élaborer un plan d'action pour y donner suite.

5.4 Conclusion

Somme toute, le cadre de contrôle de gestion qui a été élaboré est adéquat pour administrer le NFCC. Même si le programme n'a encore que 18 mois, nous sommes en mesure de conclure que les mécanismes de gouvernance et les contrôles d'examen et d'approbation de projet fonctionnent comme prévu. Des contrôles liés à la gestion des risques, à l'intendance financière, à la surveillance et à l'établissement de rapport ont été mis en place, mais à cette étape de la mise en œuvre, il est encore trop tôt pour établir une conclusion quant à leur efficacité.

Trois aspects sont à améliorer : les pratiques de gestion des dossiers concernant la documentation des processus décisionnels et les interactions qui ont lieu avec des bénéficiaires et qui revêtent une valeur opérationnelle; la communication aux bénéficiaires des processus ministériels d'approbation; et la communication aux membres du comité de surveillance du processus de paiement des demandes de remboursement et des normes de services en la matière.

Le présent rapport renferme trois recommandations. Il est recommandé :

1. que la Direction générale des politiques et des communications et la Direction générale des opérations des programmes uniformisent les pratiques de gestion des dossiers liés à la correspondance ou à d'autres interactions qui ont lieu avec des bénéficiaires de projet et qui revêtent une valeur opérationnelle. Un exemple serait l'utilisation systématique de notes au dossier. La mesure aiderait à documenter les motifs des décisions; elle est importante compte tenu du roulement de l'effectif des analystes et du transfert des dossiers entre les directions générales, après que des ententes de principe sont signées pour des projets du VIN et du sous volet des PNR. Elle aiderait aussi à atténuer le risque pour la capacité interne, car elle permettrait de préserver la mémoire institutionnelle.
2. que la Direction générale des politiques et des communications communique aux bénéficiaires le processus ministériel d'approbation des projets du VIN et du sous volet des PNR du programme. Ainsi, les intervenants comprendront mieux les étapes nécessaires à l'approbation d'un projet.
3. que les employés de la Direction générale des opérations des programmes discutent, dès la première réunion du comité de surveillance, du processus de paiement des demandes de remboursement, de sorte que les bénéficiaires soient au courant des procédures à suivre et des normes de services ministérielles en matière de traitement des demandes de remboursement. Ainsi, les intervenants comprendront mieux les changements par rapport aux anciens programmes, et le paiement des demandes de remboursement sera plus efficace.

Comme le programme s'échelonne sur 10 ans, des vérifications de l'efficacité du cadre de contrôle et d'autres évaluations axées sur les risques auront lieu pendant toute la durée du programme, pour voir à ce qu'il soit bien géré et administré. Des vérifications du comité d'examen des projets auront aussi lieu périodiquement, selon les modalités approuvées du programme.

Réponse de la haute direction : La haute direction accepte les recommandations, et des plans d'action ont été instaurés pour améliorer les trois aspects indiqués.

7 ÉNONCÉ DE CONFORMITÉ

La vérification est conforme aux Normes internationales pour la pratique professionnelle de la vérification interne et aux Normes relatives à la vérification interne du gouvernement du Canada, comme en témoignent les résultats du programme d'assurance de la qualité et d'amélioration.

8 RÉPONSE DE LA DIRECTION ET PLAN D'ACTION

N°	Recommandation	Réponse de la direction et plan d'action	BPR et d'échéancier
1	Il est recommandé que la Direction générale des politiques et des communications et la Direction générale des opérations des programmes uniformisent les pratiques de gestion des dossiers liés à la correspondance ou à d'autres interactions qui ont lieu avec des bénéficiaires de projet et qui revêtent une valeur opérationnelle. Un exemple serait l'utilisation systématique de notes au dossier. La mesure aiderait à documenter les motifs des décisions; elle est importante compte tenu du roulement de l'effectif des analystes et du transfert des dossiers entre les directions générales, après que des ententes de principe sont signées pour des projets du VIN et du sous volet des PNR. Elle aiderait aussi à atténuer le risque pour la capacité interne, car elle permettrait de préserver la mémoire institutionnelle.	Accepté. La Direction générale des politiques et des communications ( DGPC) et la Direction générale des opérations des programmes (DGOP) ont déjà pris des mesures pour améliorer les pratiques de gestion des dossiers en partageant les dossiers des projets sur le lecteur partagé P. Afin de bien documenter les communications clés avec les bénéficiaires, mais aussi les questions et les décisions, la DGPC et la DGOP vont améliorer les documents d'orientation sur l'utilisation des diverses techniques de documentation (qui comprennent la sauvegarde des courriels importants, les notes au dossier – en format papier ou par le module de notes du SGIP, des mémos, le rapport d'examen d'un projet, des notes au ministre et des documents d'information sur les questions). Cette directive sera intégrée dans le manuel sur le NFCC pour les analystes de la politique de la DGPC et le manuel des opérations de la DGOP.	BPR : Sous-ministre adjoint, Opérations des programmes, et sous-ministre adjoint, Politiques et communications Date d'échéance : Avril 2016
2	Il est recommandé que la Direction générale des politiques et des communications communique aux bénéficiaires le processus ministériel d'approbation des projets du VIN et du sous volet des PNR du programme. Ainsi, les intervenants comprendront mieux les étapes nécessaires à l'approbation d'un projet.	Accepté. La Direction générale des politiques et des communications va améliorer ses communications existantes sur ces questions en rédigeant un document pour donner un aperçu du processus d'approbation des projets, qu'elle mettra à la disposition de l'ensemble des provinces et des territoires, et d'autres promoteurs ayant soumis des projets.	BPR : Sous-ministre adjoint, Politiques et communications Date d'échéance : Décembre 2015
3	Il est recommandé que les employés de la Direction générale des opérations des programmes discutent, dès la première réunion du comité de surveillance, du processus de paiement des demandes de remboursement, de sorte que les bénéficiaires soient au courant des procédures à suivre et des normes de services ministérielles en matière de traitement des demandes de remboursement. Ainsi, les intervenants comprendront mieux les changements par rapport aux anciens programmes, et le paiement des demandes de remboursement sera plus efficace.	Accepté. En plus des normes de services déjà en ligne depuis octobre 2014, la Direction générale des opérations des programmes va mettre à jour ses lignes directrices pour les comités de surveillance, afin de répondre au besoin de discuter, dès la première réunion du comité de surveillance, du processus entourant les demandes de remboursement et de la norme de services en matière de traitement des demandes de remboursement.	BPR : Sous-ministre adjoint, Opérations des programmes Date d'échéance : Novembre 2015

Annexe A : Visites de sites de projet

Dettah, Territoires du Nord-Ouest

La route d'accès de 11 km à la collectivité de Dettah a été principalement construite, à l'origine, avec de l'argile, sans trop de considération des problèmes de drainage.

Grâce à ce projet, on reconstruit le tronçon du km 0 jusqu'au km 4,1, puis un enduit superficiel sera appliqué à partir du km 0 jusqu'au km 6,6. La fonctionnalité et la sécurité de toute la route d'accès pour les gens de la collectivité de Dettah seront grandement améliorées.

Souris, Île-du-Prince-Édouard

Le pont de Souris est situé sur la route 2, laquelle fait partie du réseau routier national dans la collectivité de Souris Ouest. Le pont original a été construit en 1976 au moyen d'une structure en béton préfabriqué. Le projet prévoit le remplacement du pont actuel.

Parc industriel Aerotech, Nouvelle-Écosse

Le projet prévoit la modernisation et l'agrandissement de l'usine de traitement des eaux usées située dans le parc industriel Aerotech, mais aussi la désaffectation et le remplacement de certaines de ses composantes.